通信业“野心家”顾国平：规模、规模还是规模
吴丰恒
成为UT斯达康的大股东，顾国平的通信巨头理想又近了一步。
上海斐讯数据通信技术有限公司（下称“斐讯”）董事长顾国平日前在接受《第一财经日报》记者独家专访时确认，斐讯已收购UT斯达康超过30%股权，成为后者第一大股东，斐讯出资7500万美元，接下来将寻求对UT斯达康的绝对控股，或寻求私有化。
2009年以来，斐讯以平均每年超过200%营收增速崛起于通信行业。擅长借助资本市场力量的顾国平，希望以资本并购推动以斐讯为主体旗下企业进入“百亿美元俱乐部”。在他眼中，“百亿美元”既是斐讯事业起飞线，也可能是一条生死线。
UT斯达康易主
今年8月7日，斐讯、UT斯达康低调进行了大股东更替。
“收购UT斯达康有几个好处。其中一个，也是我们为什么要进行海外收购的原因，就是要有一个海外的资本平台，不一定是要融资，通过它我们可以再进行其他的收购。另一个是，它有一个市场基础，如果从零开始我们压力是很大的。”顾国平对记者表示。
随着小灵通被淘汰，UT斯达康逐步在通信人士视野中淡出。不发展小灵通的UT斯达康，通过经营光网络传输、IPTV等电信和广电产品，成为一家年销售额约2亿美元的中等规模公司。
UT斯达康主要开展海外业务，其产品市场包括泰国、日本和美国。而斐讯在海外市场拓展中，欧洲进展相对顺利，而美国市场还缺少一个突破口。
顾国平的一重考虑是收购UT斯达康技术和研发团队。“UT在小灵通里很出名，实际上它的技术是在光传输里，有很多储备，至少它还有400个研发人员在做研发。”
光传输门槛较高，国内市场玩家目前主要是华为和中兴。
“说起来也比较巧，UT在美国的总部正好在我们在美国的总部附近，将来整合起来比较方便。品牌和人员完全属于我们，不会有变动，唯一变动的是CEO，预计初期会由我出任。”顾国平说。
绝对控股UT斯达康也在顾国平计划之中，预计斐讯将为此支出约1.5亿美元。
“反过来讲，如果UT要把营收做大，不得不去耕耘中国、印度这样的新兴市场，在欧美国家发展也需要技术投入。我需要技术，它需要大的资源支撑，不只是资金支持，还有一个强大的动力，是往2000人规模去做，还有就是守着现在四五百人的规模。”顾国平说。
通信业“黑马”
今年38岁的顾国平，有人将他称为通信行业的“野心家”。
顾国平将斐讯定位为一家“创业公司”。如成功跨越百亿美元营收门槛，则进入第一阵营，前途无可限量；如若无法进入，长期来看则可能存在被挤出市场的危险。毕竟，行业巨头华为，2014年营收已突破2890亿元，年度研发投入近400亿元。
成立于2009年的斐讯，前身是顾国平等经营的众翔科技，主要代理阿尔卡特朗讯企业网业务。
2009年，斐讯营业额0.56亿元；2010年，营业额达到4.2亿；2011年进入10亿元俱乐部；2012年营业额突破30亿；2014年营业额突破100亿，营收平均年度增速超过200%。不过顾国平表示，“我们增长得快只有一个原因，是因为我们基数小，不是真的速度快。”
创办斐讯之初，顾国平制定了一个极富野心的创业计划，到2017年左右，实现百亿美元规模营收。“华为的增速说明市场容量足够大，同时市场还在迅速发展当中。这两个要素，也决定别人是有机会的。”他解释说。
能否跨越百亿美元门槛，在他看来事关成败，“我内心只有一个使命，规模、规模还是规模。”在他看来，斐讯及周边产业整体营收达到百亿美元，可以晋身通信产业“第二阵营”相对龙头位置，并有机会进第一阵营。而如不能跨越，“公司是不可能存活的。”
斐讯自身的增长，是其计划的一半，另一半则依靠并购。
2014年11月，顾国平成为北生药业（600556.SH现更名为“慧球科技”）董事长，布局智慧城市业务。同在2014年前后，顾国平谋划收购阿朗企业网业务和台湾路由器品牌D-LINK。
后两笔收购是一个曲折的故事，顾国平透露，斐讯计划通过中国华信接手阿朗企业网业务，2014年，中国华信宣布收购阿朗企业网85%股权。然而，诺基亚去年与阿朗宣布完全合并，人事变动，斐讯的计划搁浅。对D-LINK的收购，顾国平透露双方已签订并购协议，不过也因友讯高层突发人事变动，落地进展缓慢。
未来注入新产品和扩大公司规模以后，顾国平期望在2017年左右，实现UT斯达康20亿美元规模营收。企业网、云计算领域，顾国平仍在寻找机遇。
华为学徒
历史造就斐讯的现在。众翔科技代理阿朗企业网业务，顾国平团队抛开阿朗单独创业，初期开展贴牌销售，因与代工厂合作即对研发的长期投入，逐步具备代工和研发能力，继而不再单纯代工，一面承接代工业务，一面以独立品牌进行业务操作。
斐讯营收中，手机业务占据约三成比例。手机业务之中，面向东南亚国家及印度的手机代工业务，目前仍占据相当比例。
如何和自己看似已成功的历史切割，是许多创业企业面临的共同难题。一方面，斐讯仍在急速扩建新的手机生产线，而另一方面则希望“打压”手机业务，以减少资源过度倾斜影响战略方向，艰难地平衡。
“手机品牌没有成功之前，做代工利润反而比做品牌更高，但这就是每家公司的理想问题，如果仅仅是眼前赚钱，我们一直做代工没有问题。我不认为做代工有什么错，只是每家公司的定位不同，但我们是一点点往上走。”顾国平说。
业务线设置上，现在的斐讯与ICT设备巨头华为布局接近。2013年，斐讯整合成立五个BU，产品线涉及个人、家庭、企业和智慧城市。华为业务线目前同样布局于个人消费、企业网、云计算和智慧城市等领域。
顾国平不讳言斐讯对华为战略的“跟随”，“产品线聚焦到C还是B很关键，我们现在选择一条和华为一样的道路，就是B、C联合。产业趋势很明显，思科在往C发展，而苹果在往B发展。”
斐讯的跟随还表现在对待研发态度上。“新的技术引领了新的产品，在我们这个行当里，只要你准备好了，随时有机会。今天斐讯走的是这条道路，华为、联想走的也是这条道路，这是一条正常的道路，跟今天的所谓的互联网思维是不吻合的。”
在容量足够大、发展足够快的市场中，突破企业规模容易，然而要维持规模利润，同时将利润用在短期只产生成本的研发投入上，注定是一场需忍受孤寂的战役。