人与机器：品质革命中的辩证哲学

略带白发的老工匠安装完一块部件，身旁的年轻学徒紧接着开始下一道工序，每个环节秩序井然。这里是德国上松特海姆，世界清洁设备龙头企业卡赫的重要生产基地，每年300万台清洁机从这里走向全球。

900公里之外的丹麦哥本哈根，全球助听器领先企业奥迪康在总部保留了研发环节。在这里，研发不是“纸上谈兵”，而是一项真正的“手艺活”。概念产品车间里，一批训练有素的工匠专门负责生产样品，他们只依靠简单的机械和自己的双手就能完成工作，无论多高端的助听器在面世前都要经历这个过程。

数字化的浪潮在全球涌动，但人的手艺依然活跃在制造一线，最早提出工业4.0的欧洲国家不例外。“工业4.0需要更多人参与，尤其是这种接受过实践教育、有实践知识的人参与。”柏林科技大学客座教授马丁·门拉特说。

这些传承着“手艺活”的工匠，许多为同一家企业工作数十年，有的甚至“三代同堂”工作。工匠对企业有一种家的依赖，企业对工匠提供着家的关怀。这种类似于东方社会的职业伦理，超越了生硬的商业契约，随着工匠们一同走进了智造时代。

工业4.0中的老工人

从上松特海姆的卡赫生产车间入口一眼望去，不少老工人已经长有白发。卡赫公共关系部的凯·穆勒介绍，这里一共有500多名工人，在最近一批新员工加入前，所有人的平均工龄已经超过25年。许多人从十几岁的学徒时期就进入卡赫，从未离开公司。

在每一个需要人工操作的环节，都少不了这些老工人。

一些专业级产品由于复杂程度较高，必须采用“人+机器”的半自动化生产。这也是卡赫在市场上的拳头产品，引领着业界潮流。这样的生产方式对于工人的素质要求更严格。这需要工作状态的成熟稳健，以及技术上的丰富经验。

一条半自动装配线上，包括年长者在内的工人们不紧不慢，专注地进行着安装、打磨配件等工序。凯·穆勒说，公司对每条生产线和每个班组设定了一个目标产量，按时按质完成即可。有超额部分也不会增加工资，因为企业对员工的考核主要基于品质而非数量。

对于一些全自动化的产品生产线，工人们除了维护设备的正常运转，最关键的位置是在质检环节。

无论是多贵或多便宜的产品，在卡赫都要经历同样严格的检测流程才能下线。产品下线后，卡赫还会定时抽取一部分进行寿命测试。一台好的清洁机，必须在温度、压力、化学性质和使用寿命等各方面全面达标，公司则会定期给合格率高的生产线和班组发放奖金。在这一系列过程中，老工人长期练就的“火眼金睛”与先进检测设备结合，成为产品交付前的把关人。

年轻人在一些发展中国家是制造业的主力，超过四五十岁还在车间工作的工人非常少。但是在最早提出工业4.0的德国，卡赫这样的场景司空见惯，一批经受了传统制造岗位训练的老工人仍然发挥着重要作用。

如果说卡赫是工业4.0时代的一线亲历者，那么创立至今已有300多年的荷兰皇家代尔夫特蓝瓷，则是工业4.0时代的另一种坚守者。在这类以手工为核心的行当，企业传承了几百年来的传统产品和手工技艺，靠着一批高素质的工匠，在数字化浪潮下依然保持着旺盛的生命力，一件普通的瓷器就可卖到数十欧元，远远超过很多企业流水线上批量生产的同类产品。

走进蓝瓷公司的生产区，最先看到的就是两名工龄超过40年的老画师，长期的专注工作让她们看上去比实际年龄要年轻很多。在蓝瓷公司，培育一名合格的画师需要5—10年。在素色的陶胚上，画师们用毛笔、墨水和颜料画下融合了中国传统风格的山水园林景观，这项来自中国的技艺已经成为了荷兰文化传统的一部分。

老艺人们的经验传承对这个行业至关重要。而面向全球游客开放工作坊、让每个来访者近距离感受瓷器背后的工匠精神，也已经成为蓝瓷公司的传统。事实上，这些老员工只要坐在那里，就能给企业带来“流量”。

数字化浪潮冲不掉的手艺活

十七世纪，荷兰人在海上世界畅行。当荷兰东印度公司的船员从中国带回青花瓷时，第一次工业革命还未发生。从仿制青花瓷起步的蓝瓷，至今依然坚持手工制作的传统，成为了荷兰的“国宝”之一。

在更多的欧洲工厂和作坊里，各种机械、智能设备和技术与人协同发挥作用，而非替代后者。过去300年的三次工业革命，让机器进入越来越多的领域发挥作用，但是一条由“手艺人”演绎的历史脉络从未被打断，工匠们在不断变化的生产场景中提升自己的技能和价值。

助听器是以电气化为标志的第二次工业革命的产物，发明者正是第二次工业革命的重要人物贝尔。如今，丹麦奥迪康作为全球助听器行业的龙头企业，每年研发制造大量的高科技助听器，仍然有着一种当年手工作业的“发明家”风范。

奥迪康总部的概念产品车间并不大，低调地坐落在大楼地下室。在这里，有15名工匠负责亲手生产样品，还有5名设计师辅助他们。“不用依靠任何其他的机械辅助，只靠我们的双手，加上这个车间里的几种设备，就能制作出各种类型的样品。”车间负责人Oliver对此十分自豪。

40岁的菲利普是丹麦乔治·杰生银器公司产品开发部负责人，早年有着游戏开发、动画技术的背景。在乔治·杰生，菲利普用几年时间掌握了手工制银的古老技艺，将其与电脑辅助设计、3D打印结合，成为传统技艺与现代技能兼备的人才。

“因为我熟悉银器的制作工艺，所以我的设计效率更高，也更能设计出体现公司水平的产品。”菲利普说。目前，乔治·杰生是全球最著名的银器品牌之一，价格也远超一般品牌。

人始终是制造业品质革命的决定因素，这在以工匠精神著称的德国尤为明显。卡赫也诞生于第二次工业革命之后，创始人是一个热爱发明的工程师出身，在加热技术领域有自己的专利。如今卡赫由其家族成员掌管，保持了这种“接地气”的传统。虽然部分产品线实现了全自动，但在品质要求极高的大型专业液压生产线上，聚集了全公司最优秀的30名工匠。“这部分工作非常复杂，必须使用人手。”凯·穆勒说。

凯·穆勒说，卡赫是同行业中唯一还在德国本土生产的大企业。德国清洁机领域的很多对手都已经将生产线转移到了海外，因为人工成本更便宜。卡赫虽然也在海外建立了多个生产基地，但是高端产品一直以德国本土制造为主，因为德国的工匠水平更高。

“企业要提高品质，不仅需要投资机器设备，还要对人进行投资。”马丁·门拉特说。马丁·门拉特本人曾经是一名制造业学徒，有过企业高管经验，如今是知名的全球领导力和质量管理专家。

企业与家的传承

凯·穆勒今年不到30岁，但是已经在卡赫公司工作了10年。初中毕业以后，他成为一个工商管理专业的学徒，由学校与卡赫公司联合培养。两年时间里，他一半时间在学校、一半时间在公司，熟悉了公司每个部门的工作流程。后来他去读了职业技术大学，毕业后仍然选择回到卡赫工作。

最近，卡赫上松特海姆生产基地又来了一批学徒。他们将在公司里接受4年培训，同时也在职校进行理论学习，职校的费用由公司支付。凯·穆勒介绍，近10年来学徒训练的内容和形式也与时俱进，一个例子是现在卡赫的所有学徒都会首先配备一台笔记本电脑。

“只要这些学徒表现合格，公司都会在学徒期结束后提供一份正式合同，只要他们愿意就可以留下。”凯·穆勒说。对于正式员工，卡赫都提供一系列内部和外部的学习机会，包括帮助他们取得新的学位。同时，卡赫也为工人在事业上创造机会。对于生产一线的工人来说，工作一年后就会有可能晋升为班组长。

人与机器在工业4.0里协同的背后，是工匠与企业的精神传承。如同凯·穆勒一样，在以德国为代表的欧洲“双元制”职业教育体系中，许多学徒十几岁就到一家企业去学习，以后也留在这里工作。

同时，企业也会一直为自己的员工负责，创造出一种相互信任的关系。这样提升了员工的忠诚度，也增加了对新员工的吸引力。在卡赫，所有员工的平均工龄都达到10年。而且，过去10年，卡赫在全球的员工总数翻了一番。

这种关系类似于中国文化当中的家庭伦理，成为一种处在商业契约之外的文化力量。

在丹麦，奥迪康公司建立了一个基金，员工子女都可以从基金里面得到教育资助。同时，公司也通过各种慈善活动传递着积极向上的公司文化。对员工来说，在奥迪康工作并不是单纯为了赚钱，而是有一种文化上的激励。“以人为本是奥迪康思考、工作和研发产品的根本。”从暑期工开始就在奥迪康、如今已在公司待了29年的奥迪康诊疗器械部主管Arne  Boye  Nielsen说。

乔治·杰生则有一条独特的原则：无论新员工曾经有过怎样的基础，都需要至少四年从头开始的培训。当然，培训都由公司最好的师傅进行。

经过这样一番历练之后的工匠，往往终身在乔治·杰生公司工作，他们的许多二代、三代也会加入工厂。在一件名为“爱”的银器产品前，乔治·杰生银器部商务经理雅各布森介绍，制作该产品的银匠，已经是家中第三代在乔治·杰生工作的人。这名工匠有两个女儿，他期望其中至少一人会继续在乔治·杰生工作。

如今，欧洲制造业面临新的变化，年轻人的职业路径更趋多元化，通过接受职业教育、成为一名工匠的人相对以往更少了。2010年，职业教育体系内的学生占所有学生的人数不到40%，而半个世纪前这一数字约为90%。在这样的背景下，“以企业为家”的工匠文化，有望成为欧洲制造业突破挑战、在工业4.0时代进行品质革命的支撑。

■佛山案例

德冠薄膜：“创新铁三角”如何炼成

面膜、矿泉水、蔬菜……这些日常生活中看上去各不相干的产品，都离不开薄膜包装，而BOPP（双向拉伸聚丙烯薄膜）是其中的主要材料。位于佛山顺德的广东德冠薄膜新材料股份有限公司（下称“德冠薄膜”），正是全国BOPP行业的“隐形冠军”。

一批“有科学精神的工匠”是德冠薄膜加速创新发展的重要源泉。近年来在该公司董事长、总裁罗维满的推动下，德冠薄膜一方面引入IPD（集成产品开发）等成熟的研发模型，一方面推动工匠精神与科学精神融合，让经验丰富的一线技术工匠与博士等高学历人才组成一个个“创新铁三角”，共同解决研发生产中遇到的问题，构建稳定高效的创新体系。

让工匠精神与科学精神融合

什么是好产品？在德冠薄膜看来，偶然做出一件好产品不算数，可重复、可预测、可预期是更重要的标准。以薄膜产品为例，做一吨的薄膜，与做一万吨的薄膜的品质需要达到一样，这样才算是好产品。可重复、可预测、可预期，就意味着要对产品从研发到制造的每一个环节抽丝剥茧，掌握原理。“这不是工匠精神，而是科学精神。”罗维满说。

在德冠薄膜发展早期，以本科生、大专生为主，硕士很少，博士更是鲜有。“刚开始给公司招聘博士的时候，我们真不是为了具体的研发成果，就是为了培养公司的科学精神，增强尊重知识、尊重人才的意识。”罗维满说。当大家经常跟博士坐在一起开会的时候，博士就能给其他员工带来积极影响。

一线技术工匠和科研人才在德冠薄膜结成了“同盟”。为了解决一个复杂的技术难题，德冠薄膜经常会把“开得动机器”的经验丰富的一线技术工匠与“看得懂论文”的博士等高学历人才凑在一起，组成一个项目组。对于这样的项目组，公司提供时间、经费和最终的KPI，具体过程不进行干预。

这些技术工匠，有不少是大专毕业。有的虽然已经进入管理岗位，不用亲手操作机器，但仍然每天跟一线打交道。对于象牙塔里出来的博士来说，他们是另一种老师。

几年下来，博士跟着大专毕业的工匠一起，也成为了经验丰富的工匠。“他是有理论、有科学精神的工匠。”罗维满说。与此同时，工匠跟着博士一起成长，视野和创新思维都有了大幅提升，成为新型的工匠人才。在他看来，如果完全依靠工匠，好品质是难以重复的。工匠与科学的结合，弥补了经验摸索中的原理缺失。

以IPD再造企业流程

事实上，要实现工匠精神与科学精神的融合有个前提，即是科研人才与工匠人才分别得到了有效的培养和管理。

最近，德冠薄膜招聘了一名从荷兰工业大学毕业的海归博士，开展博士后研究。这名博士就和此前的其他博士一样，进入公司后的半年里可以任意选择研究内容，只要在高分子领域内即可。半年以后，博士需要提出自己的研究课题。如果那时候博士提不出明确的课题，公司会提供几个方向让其选择，或者进入现有的其他项目组。通过这样的方式，既给博士提供舞台，也能人尽其才。

对于工匠，德冠薄膜专门拨出一笔资金，用于奖励在各自岗位上提出的合理化建议、成功实现技术攻关等。这个做法大大提升了一线技术工人的创新热情，近几年这笔资金都几乎全部发完。同时，德冠薄膜从研发环节就注意，要让最普通的工匠也能很容易地掌握一款产品的生产技术，这样就保证了工匠状态的稳定。

在德冠薄膜，如同工匠与博士的组合这样的各类“创新铁三角”已经十分常见。在这背后，是从2015年开始对IPD（集成产品开发）模型的引入。通过远学华为、近学美的，德冠薄膜对企业运行流程进行了全面再造。如今，跨部门、跨技术、跨学科、跨年龄的合作已经在德冠薄膜随处可见，持续对处于不同生命周期的产品进行研究开发。“让对手跟不上我们的节奏。”罗维满说。

■佛山观点

人家说读万卷书、行万里路、看万种人，我们还要看万种企业。任何一个地方，只要你有品质，就能够获得客户的认同，就可以在全球拿到通行证。

品质革命一定要跟创新、人才和教育培训结合在一起。对创新来说，最核心的地方就是科技和工匠。有了科学的精神、科学的思维方法和工具，还要结合工匠精神，做一行、爱一行。

——广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁  罗维满

欧洲的人才培养方式给我很多启发。德国制造业的基础是什么？是人的综合素质。一方面要在工厂一线形成直观的认知，另一方面要带着问题，上升到理论层面去学习。德国完善的教育体系，我感受非常深刻。

“治大国如烹小鲜”，企业也是如此。跟德国比起来，我们对员工的培训们确实做得不够。产品品质上跟德国有距离，背后是因为我们的员工综合素养差距。这不仅是表层素养高与低，而且还有一个更内在的问题，就对质量理念的共识。工人每天都在想怎么把一件事情做好，做不好就有一种负罪感，这种共识很关键。

——广东华兴玻璃股份有限公司董事长  李深华

我学得最多、感受最多的就是他们有创新的想法，并且有科学的一套创新流程和方法。回去以后，这个就可能在自己的企业里面用上。我们就把创新项目分得更详细、更具体，把一个个步骤列出来，一步一步地走，可能更容易实现创新的目标。

——佛山市佛晶金属工具制造有限公司总经理  李鹏程

■其仁夜话

怎么带出一支会打品质战的队伍

周其仁

这次活动的主题词是品质、质量。这个质量有什么难的、质量难在什么地方，为什么打价格战不需要训练？价格战里面，你卖一块我卖九毛，你九毛，那我就八毛……然后就摊到成本里头，去买更差的原材料。但是，价格战的学问很简单，不需要专门教，对手一出手就教会你了。因为价很容易说清楚，但是质很难说清楚。

克劳斯比在《质量免费》里说，质量就是要符合要求。这是制造业跟传统农业的区别所在。制造业是一开始就有一组要求，产品也好、服务也好，都要达到要求。

提出要求，是企业家工作的一个重点。这个要求是抄不来的、搬不来的。我们这个行当有几个档次知道吗？到底有哪几个品质台阶，然后我现在瞄准哪一块？好的企业家就要在这个问题上过关，这里头含着很多主观的考虑、战略性的考虑、策略性的考虑。

有一些企业家在这件事上太“毛糙”。经常同学吃顿饭就上项目，一高兴就说来干这个干那个。这是身家性命的事，哪能容易出手。随便这里干一个、那里干一个，干到最后哪个也没干好，然后也舍不得丢。这个情况追根溯源，就是对进入什么产品、做还是不做，没有认真地考虑。企业的命运其实就在那个时候就定了。

同时，不光是企业家心目当中有要求就行，还要把它传递到整个企业。做事不能一个人做，你要带动你的队伍做。如果你发出的信号不清楚，怎么让人家把事情做清楚？这个要求就是一个学问。

企业的队伍大了之后，你自己做的产品可以符合要求，你的核心骨干、老师傅做的产品可以符合要求，带着徒弟扩大的队伍呢？新来的员工呢？老板在的时候符合要求，老板不在的时候呢？能不能在任何情况下都符合要求？怎么挑人、训练人？

在很多欧洲企业里，离职员工跟老东家的关系挺好。荷兰pal-V飞行汽车的CEO罗伯特在介绍他个人经历的时候，说到他是从飞利浦出来的，然后就说了一句“我很感谢飞利浦”，让我很受触动。

这是两种文化。你来我这工作，领一份工资；你走了，工资就不领了。同时，不能把我商业秘密带走、不能去我竞争对手那里工作，这两条都做到的话，那么祝贺你有更好的去处。很多企业不行，员工离职后就闹翻了，有的人还会把公司知识产权拿走，企业认为这是背叛了它。

在国内，西贝的贾国龙曾经给我很大触动。他的公司文化叫“成就他人”，公司是成就员工的、员工是成就顾客的，构成互相成就的一个体系。员工到公司打工，过几年你就可能成为店长，再过几年就可以解决你的同龄人解决不了的问题。现在他的生意能够做一两百亿，不是没有道理。

撰文：熊程  赵越  叶洁纯

摄影：熊程

策划：胡智勇  何又华

统筹：林焕辉  叶洁纯

编辑统筹：甘韵矶