广东省交通集团“十二五”承担1800公里高速建设任务

　　规划，谋势，布局，突破，筑梦。

　　省委、省政府制定“十二五”期末实现全省高速公路通车里程达到6800公里，2015年实现“县县通高速”目标。作为全省高速公路建设主力军，省交通集团肩负建设1800公里高速公路建设任务。

　　5年一个刻度，省交通集团交出一份圆满答卷——全面完成省委省政府交给的各项高速公路建设任务，助力打通全省经济命脉，为我省高速公路通车总里程跃居全国首位，实现“县县通高速”以及“十二五”高速公路建设目标作出了积极贡献。

　　5年一个刻度，省交通集团再次跃上新的台阶——2015年底集团总资产约3100亿元，比2012年底增加1112亿元，增幅56%；归属于母公司净资产639亿元，比2012年底增加135亿元，增幅27%，资产规模连续多年居省属企业首位，连年稳居中国企业500强和广东企业50强。

　　●撰文 黄颖川 粤交集宣

　　大责任建设大交通

　　“十二五”期间，我省掀起交通大会战的建设热潮。省交通集团围绕我省“十二五”期末实现全省高速公路通车里程达6800公里，2015年“县县通高速”的战略目标，全力以赴执行省委、省政府的指示精神。

　　“经济发展，交通先行。在全省加快粤东西北地区协调发展的过程中，作为我省高速公路建设主力军，我们责无旁贷。”省交通集团党委书记、董事长李静的话掷地有声。

　　建设大交通，开展高速公路“大会战”，需要大责任。集团总经理邓小华坦承，“整个高速公路建设期间，我们遇到了很多困难，但困难没有决心大，办法总比问题多。”

　　——多措并举解决资金筹措困难。“十二五”期间，集团承担着总投资约2095亿元的投资建设任务，存在巨额资金需求，但却面临国家货币政策稳中偏紧，银行信贷规模紧缺的不利融资环境。2011年以来，集团累计融资1385亿元。此外，积极发行公司债券、中期票据等债务融资工具。“十二五”期间，累计发行债券79亿元，中期票据60亿元(其中2013年全国首创发行15期中期票据20亿元)。

　　——和谐创新创造征地拆迁速度。省交通集团联合沿线地方政府，以目标倒逼责任，以时间倒逼进度，以督查倒逼落实。如包茂项目总用地面积超过15100多亩，项目建设用地报批、征地拆迁和民事协调工作任务繁重。包茂公司大胆创新工作机制，实施“六个一”(每周一巡、每周一会、每天一报、每月一会、每月一巡、每周一报)沟通督导机制，开创了高速公路征地拆迁工作新局面。在和谐、创新、阳光的征地拆迁模式下，创造了3个月完成先行用地报批，两个月完成整体用地报批，10天完成150亩先行用地征地，150天完成全线约15000亩征地，6个月完成占总量90%的943户17.7万平方米房屋拆迁任务的惊人纪录，为项目建设顺利推进打下了坚实的基础。

　　——统筹调控确保优质高效建设。集团按照“早谋划、早布局、早启动”的总体思路，与项目业主签订了责任状，强化建设目标责任。同时成立督导小组，紧盯关键项目，协调解决影响质量、进度的问题。全员践行“一线工作法”，即领导在一线指挥、干部在一线工作、问题在一线解决、成效在一线体现。在2013年受“尤特”和“潭美”等台风带来的强降雨天气的严重影响，多数项目临时设施遭到严重破坏，工期损失严重，集团适时调整进度计划，合理调配人员设备，积极开展劳动竞赛，确保各项施工任务按期完工。

　　大智慧促进大发展

　　省委省政府出台《关于进一步促进粤东西北地区振兴发展的决定》，把粤东西北地区培育成新的增长极，与珠三角地区这一增长极共同支撑我省经济长远发展。其中提到，要把“加强交通基础设施建设，构建快速交通运输体系，显著改善粤东西北地区发展的区位条件”为“第一抓手”。这对于粤东西北地区是个发展的机遇，对于承担了1800公里高速公路建设任务的省交通集团来说，也是一个发展的机遇。

　　——坚持“五化”原则，推行“双标”管理。在工程建设中大力推行发展理念人本化、项目管理专业化、施工作业标准化、管理手段信息化、日常管理精细化。全面推行高速公路建设“双标”管理(标准化管理、标杆管理)，全面推进公路工程建设标准化管理，逐步形成建设现场车间化，施工管理规模化、程序化、标准化。提高质量管理队伍素质，建设管理水平。强化质量责任意识，落实“优质优价、优监优酬”制度，推动工程质量、安全上新水平，争创“国家优质工程奖”“鲁班奖”及“詹天佑”奖等建设项目优秀品牌，推进省交通集团高速公路建设管理水平达到全国领先的位置。

　　——紧扣工程建设，提高科研水平。“十二五”期间，集团申请成立国家级技术中心2个，获得广东省政府科学技术奖、中国公路学会科学技术奖等约40项，都直接应用于建设和管理之中。潮惠、包茂作为“广东省高速公路设计标准化示范项目”，经过近3年努力，完成了近20项设计标准化相关专题研究，为广东省乃至全国高速公路设计标准化实践工作提供了不可多得的范本。

　　——创新管理模式，缩短建设工期。在“十二五”期间，集团以广佛肇项目为代表的BOT+EPC(投资、设计、施工、运营一体化)管理模式取得了有效的突破。在此模式下，省交通集团下属长大公司既是项目的投资人，又是工程总承包、运营单位，减少了施工合同段的招标环节，大大缩短项目建设周期。“以前高速公路建设从立项到施工最少都要一年多时间”，省交通集团相关人员说，“而广佛肇高速从2012年10月份立项至2013年6月28日开工，以不到9个月的时间完成了全部前期工作，施工进场时间比传统项目提前了8个月，创下了我省高速公路前期工作时间最短的纪录。2013年11月底实现全线开工，比原计划提前了1年多时间。”预计2016年整体建成通车，这在我国高速公路建设史上极为罕见。

　　——践行环保理念，打造绿色高速。省交通集团首先是优化线路设计，最大限度减少高速公路建设对环境和生态的影响。尽量少占用农田，少干扰居民和村庄及学校；尽力保护好名胜古迹等人文景观，努力促进经济社会的和谐与发展。其次是公路主线与沿线桥隧、服务区等设施等与沿途地形、地貌、民族文化传统、风俗习惯等，尽可能做到有机和谐的统一。

　　大成就实现大突破

　　“十二五”伊始，省交通集团就召开了高速公路建设管理座谈会，除了对“十一五”建设经验进行全面总结外，发出了“思想上要重视、执行上要落实、成效上要明显，建设高质量精品工程，争当‘十二五’高速公路建设排头兵。”的总动员。

　　5年来，集团上下5万多名干部员工，全力以赴加快高速公路建设，不断寻找突围和突破，在全省高速公路建设“大会战”中，写下了光辉灿烂的一页。

　　——高速公路建设取得新突破。自2013年来，三年里共安排27个项目合计2239公里(含改扩建项目)，投资总额约2673亿元；预计至2015年末，3年可完成投资约1289亿元，完成省发改委3年来下达省重点项目计划总额1061亿元的121.5%。特别是2014年乐广、二广等7个项目如期或提前建成通车，今年年底揭博等6个项目将如期建成通车，为我省高速公路通车总里程实现突破，跃居全国首位，实现“县县通高速”以及“十二五”高速公路建设目标作出了积极贡献。

　　——工程安全管理转向精细化。集团开展“平安工地”建设，着力构建“建设单位主导，施工单位负责、监理单位监督”的项目安全保障体系，加快形成“实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核”的项目安全管理体系，实现“安全管理程序化、安全防护标准化、场容场貌规范化”目标。自2010年以来，集团先后培育了博深、广乐、佛开扩建、肇花、二广、平兴、揭博、包茂项目等8个部级“平安工地”示范项目，以及一大批省级示范项目和标段。在2013年全国首批27个“平安工程”中，所属博深、佛开扩建项目被交通运输部和国家安监总局联合冠名为“平安工程”，在2014年全国第二批13个“平安工程”中，广乐和二广项目以名列第二和第四的成绩获得冠名。

　　——落实廉政责任做到两手抓。集团所有高速公路重点工程建设项目均与检察机关联合开展了专项预防职务犯罪工作。2010年起开展工程建设项目全过程跟踪审计试点工作，集团选择广乐、博深、二广和平兴高速等4个项目作为全过程跟踪审计试点单位，4个项目总通车里程661.72公里，总造价概算665.87亿元。通过对项目的基建程序、招投标管理、合同管理、隐蔽工程、财务管理及核算、内控制度、工程进度和质量、工程资料完整性等方面全方位的跟踪审计，有效实现从源头上遏制腐败。

　　“十二五”期间，集团所属工程建设项目没有发生重大违纪违法案件，实现了在建设项目权力行使安全、资金运用安全、工程建设安全和干部成长安全“四大安全”目标，为集团顺利完成“十二五”县县通高速公路提供了坚强纪律保障。

　　5年的统筹谋划，5年的风雨兼程，5年的协调发展，一组组关键词折射的是省交通集团发展的付出，一组组关键词映出的是省交通集团前进的脚步。迈着坚实的步伐，省交通集团跃上一个又一个发展新台阶，助力打通粤东西北地区交通命脉，并成为加快转型升级，建设幸福广东的重要支撑。

　　省交通集团有限公司党委书记、董事长李静：

　　确保各项目按期按质完成服务我省社会经济发展

　　近年来，我省将交通基础设施建设作为振兴粤东西北的三大抓手之一，其中，“县县通高速”就是重中之重的任务。据了解，全省11个“县县通高速”项目中，省交通集团就承担了10个。

　　目前，省交通集团还有在建、拟建的高速公路项目共35个，总里程约2683公里(其中新建里程2007公里，改扩建里程676公里)，总投资规模约3387亿元，在全省的占比超过70%。能否继续按期按质完成众多项目建设，能否克服资本金筹集困难，事关我省能否打赢此轮交通大会战。

　　近日，省交通集团有限公司党委书记、董事长李静接受采访时表示，借新一轮国企深化改革的东风，省交通集团将通过做强做大主业，并依托主业优势，积极培育新产业，稳步推进企业全面深化改革和转型升级，实现可持续发展。

　　问：近年来，省交通集团承担了我省大部分高速公路建设项目。能否介绍一下进展情况？

　　李静：在2013年高速公路建设大会战赢得“开门红”的基础上，2014年，省交通集团顺利完成了7个高速公路项目565公里的建设任务，2015年底，再次顺利完成6个高速公路项目475公里的建设任务，圆满完成省委、省政府交给的任务。

　　“路通财通”、“经济发展，交通先行”。省交通集团牢记交通国企的历史使命，今年是我省“十二五”期末实现全省高速公路通车里程达6800公里、2015年“县县通高速”战略目标实现的冲刺年份，集团充分发挥作为我省高速公路建设主力军和投融资平台的作用，采取更加多元化和市场化的融资方式，掀起了高速公路建设的高潮。

　　截至2015年底，集团管理的高速公路通车里程将达到4674公里，占全省高速公路通车里程的67%。高速公路的建成，交通环境的改善，有效带动沿线市县因地制宜、寻找新的经济增长点，产业开发蓬勃发展、产业结构实现有效调整。

　　问：省交通集团是“县县通高速”项目建设的绝对主力军，具体是怎样的？

　　李静：作为公共性国有企业，我们的首要任务就是要贯彻落实好省委、省政府的决策，坚决完成政府的指令性计划，尤其是建设欠发达地区的重点项目，为全省稳增长和长远发展后劲作出积极贡献。

　　近年来，集团承接的经营性高速公路大部分属于投资收益较差的项目，均为经社会公开招标流标后，由省委、省政府指令交给集团投资的，其中，全省11个“县县通高速”项目中，集团承担了10个。目前，集团在建、拟建的高速公路项目共35个，总里程约2683公里(其中新建里程2007公里，改扩建里程676公里)，总投资规模约3387亿元，在全省的占比超过70%。

　　其中，2015年全年计划安排省重点高速公路续建项目12个，将按期建成揭博、平兴、包茂等6个项目通车，确保如期实现省委、省政府确定的2015年“县县通高速”的战略目标；承接梅州至平远等新开工项目有14个共809公里，总投资约1481亿元；改扩建项目9个共676公里，总投资约503亿元。

　　至今年底集团营运管理的高速公路里程将达4674公里，约占我省年末高速公路通车里程的67%。高速公路投资规模、速度、管养里程均创国内企业的历史纪录。

　　问：如何解决政策指令性项目效益并不理想的现状？

　　李静：省交通集团在按期完成省委、省政府指令性高速公路建设任务，全力推进广东交通现代化建设的同时，企业虽然实现做强做大，相关产业链也得到快速发展，但由于所承担的高速公路建设项目大都处于粤东西北等经济欠发达地区，项目建成通车营运后项目经营困难十分普遍。因此，未来高速公路项目筹融资面临巨大的压力。

　　同时，受高速公路项目投资回报总体趋于下降影响，集团整体的经济效益逐年下滑。此外，集团在业务资源开发与整合、人员选用等方面均不同程度受到传统国企体制机制的束缚和限制；人才结构比较单一，制约集团转型升级的速度和效果。

　　根据集团多年来的改革发展经验，我认为，要破解这些困境和难题，只有通过深化改革，才能在发展中取得突破和进展。因此，深化交通国有企业改革在现阶段显得尤为迫切。

　　问：那么，省交通集团将如何通过深化改革，履行省委、省政府交给的任务？

　　李静：一是积极开展对外合作，寻求新的发展机会，通过大项目带动集团转型升级。围绕国家“一带一路”战略，抓住广东自贸区发展的难得机遇，充分发挥集团交通建设全产业链优势，积极参与各自贸试验区的建设。通过与央企、地级市、民营龙头企业签订合面战略合作协议，实现强强联合，推动集团相关产业的发展。

　　二是充分发挥现有高速公路网络、道路运输网络的优势，以市场为导向推动集团主业发展模式的转变。在优质高效完成省委、省政府指令性高速公路建设任务的前提下，发挥集团资金、管理和人才优势，通过市场化手段，积极探索BOT+EPC等模式，深度整合集团高速公路产业链上下游资源，利用现代信息和互联网技术，通过开放和协作，将集团高速公路网络，道路运输网络有机融合，构建全省物流商贸基础服务体系。

　　三是以现有产业为基础，深度开展沿线存量资源及相关产业的综合开发，壮大产业链规模。依托集团两大主业，深入挖掘集团各类资源，重点探索“项目+资源”的模式，深度开展高速公路沿线及汽车站场周边等土地、物业的相关产业开发，积极向产业链的关键环节和高端环节拓展，推动规模化、集约化、专业化经营，推动产业链各业务协同发展，培育并形成集团产业发展新的增长极。

　　四是充分利用资本市场，通过产权多元化吸引有利要素进入，推动企业发展。以挂牌上市作为竞争性企业发展混合所有制的重要途径，充分利用好上市公司，做强做大主业，整合内部资源，积极培育竞争性企业发展成为行业龙头，并打造新的上市平台。借助混合所有制推动新业务的快速发展，鼓励竞争性企业管理层、业务骨干持股，形成利益共同体，从体制上激活企业的内生动力。

　　五是以体制机制创新为抓手推动完善现代企业制度。建立培育职业经理人机制，加快选人用人市场化和职业化，建设集团人才评价体系，引入第三方人才评价和考核机制，深化企业员工能上能下制度改革。建立与市场接轨的绩效考核和激励约束机制，探索期权期股等多种激励机制。