招商地产“混”战下半场：划入优质土地储备 提升新平台运营效率

　　对于招商地产，外界不仅关心蛇口大量土地储备的整体划入，更关心公司经历一系列人事震荡后，运营效率能否得到根本性提升。因为拿地失误、周转低下被长期诟病的招商地产，能否借此次重大重组实现凤凰涅槃？与招商地产做加法不同，绿地在实现借壳上市之后，却毅然壮士断腕。公司正在主动收缩调整能带来500亿营收的能源业务，足见绿地提升资产质量的决心。究竟是怎样的机制和背景，让绿地敢于轻装上阵？

　　房地产行业进入“去库存”时代，规模已不再是衡量房企的唯一指标，更有甚者，万科等龙头企业还抛出了对规模需要保持警惕的观点。

　　对于正在经历无先例重大重组的招商地产而言，外界关心的不仅有蛇口前海优质土储的整体划入，还有在经历一系列人事震荡后，运营效率能否得到根本性提升。过去十年逐渐在规模上落后，只是输了上半场，目前，招商地产的关键是如何在下半场迎头赶上。混改正提供了这样一种机会。

　　 消除内部掣肘

　　如果不能剜除导致招商地产在黄金时代“掉队”的种种问题，那么即使注入巨额资产，一夜比肩万科，也终难持久发展。

　　先例在前。早在2004年，招商地产就已经历过一次由招商局集团主导的大整合，在剥离港口、石化等业务资产后，成为“万保招金”中的一员，但不久以后逐渐掉队。

　　从招商地产近十年的拿地节奏不难发现，集团战略掣肘，以及不能提前布局以应对市场变化，是影响发展的原因之一。

　　在行业大扩张时代，招商地产却持保守财务观、拓地并不积极，2005、2006年，销售面积持续以两成左右的速度下降。当2010年已经出现供需平衡的苗头时，出现户均1.02套的统计，却在2011年的拿地结构分了极大比例给三线城市，以致严重影响后两年的毛利。

　　一名国企高管分析称，一方面，招商局集团对旗下地产平台、招商地产对各城市中心的放权，都存在一个逐步提高的过程；另一方面，对于决策层而言，在国企特有的环境里，稳扎稳打、发展慢一点，无论如何都是好过冒进亏本的。

　　此前，就有招商地产高管表示，落后于一线房企和招商局集团的战略规划有一定关系，毕竟对于其他公司而言，地产是主平台，对于招商局集团则未必。2011年，招商地产才升级为集团一级公司。

　　就目前来看，上述不利因素将在这次重组中得到部分扭转。

　　招商局集团在对旗下地产板块整合梳理的同时，消除了地产板块内各部可能存在的内部掣肘，终于在体量上能和金融板块、交通运输达成三足鼎立。产城新模式下，招商局蛇口控股拥有园区开发运营、邮轮、社区开发与运营的新地产平台，将深度参与集团董事长李建红提出的“三产一科创”（产融结合、产城联动、产网融合和科技创新），发挥集团协作优势。

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