杜鹃：国美未来也要造手机
不装，干脆，但谦和，这是记者对面前的国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃的直观印象。
重掌国美以来，杜鹃出现于公众视野的次数少之又少，她选择此时站出来言说国美战略背景或有二：异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩单;国美有了新想法。搜阅国美新闻发现颇为热闹，进军金融、老臣执掌国美在线等消息，似乎，国美正把自己放在新的起跑线上。
采访中，杜鹃给《第一财经日报》描述了她对国美未来的规划，“以专为主”，即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心;同时“板块联动，”指在国美控股集团主导下，将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，并打通各业务板块，实现六大业务板块联动。
“这是一个生态”，杜鹃说。
她还说，未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在，“国美智能手机板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能手机制造领域，未来将打造以国美自有品牌智能手机为核心的生态圈。
届时的智能手机阵营将更加热闹，华为小米们又迎来一个自己能卖手机的对手。
盈利
杜鹃对国美控股集团旗下上市公司国美电器(00493.HK)业绩颇为骄傲，“连续实现九个季度盈利。”2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。国美电器总裁王俊洲也难掩自豪，“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。”
王此说显然意有所指，京东等同行正在亏损。
当然，暂时亏损并不意味着未来没有希望，而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为，连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝，资本市场对京东、苏宁和国美悬殊的估值也反应了这种观点，尽管不同资本市场估值水平存在差异。但在给国美贴上“恐龙”标签前，先看看国美如何在艰苦行业环境中实现盈利的也并非没有价值，即使将来证明标签贴的不错。
作为零售老将，王俊洲也觉得“没有人再去排斥互联网，谁再排斥互联网，在这个社会上无法生存”，互联网给予零售的是思维方式变革。”之前零售商围绕供应商运行，“海尔让我干什么，我干什么，格力让我做什么，我做什么”，而现在零售业运营中心是客户。
随之变化的是定价规则。之前，“进货价加上我的毛利，就是零售价”，“有一天我们突然想通了，进货价和客户一点关系没有，“无论进货价多少，客户只接受2500，你就是3500进货，你也得卖2500，因为3500客户不接受。”国美业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。王俊洲认为这是国美能够盈利的重要原因之一，“为何我们和竞争对手利润率差3%，主要是基于国美低成本、高效率供应链的支撑。”国美把所有采购拉平形成大家电的千亿采购平台，这使国美能有很强的议价空间。
王俊洲认为，这个变化的前提在于国美这两年走了全渠道发展方式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放在线上不同，线下地面店仍在国美经营中占重要地位。国美电器首席财务官方巍说得则更为直接，“国美不是在单纯向互联网发展，国美是在向线上线下融合的发展。”
方巍认为，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，国美就变成了互联网公司，国美是不应该成为互联网公司的。因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购和物流，和店面体验为主。”
在杜鹃和王俊洲看来，这种策略是成功的。至少现在看来，国美地面店仍在增长。去年及今年一季度，一线市场地面店同店增3-4%，二三线市场同店增8-9%。“大家都知道互联网分流地面店份额，但是国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，是别人的。”王俊洲对《第一财经日报》说。“简单理解为谁压缩谁的空间并不准确，只是强者挤掉弱者的份额。”
方巍表示，上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%，线上也是15%。线上主要成本为物流配送，可以达到5-6%，还有广告促销、人工。线下成本也是三大块：租金、广告促销及人工。
中高端
近日阿里联手苏宁。主流的分析是阿里看上物流，苏宁看上流量，“实体门店在中高端产品的推广和体验谁来做?”王俊洲反问，国美做的就是这一段。
在国美看来，电商走到今天，消费习惯发生变化，中低端和标准化产品程度高的商品在走电商，而体验性强、中高端商品，地面店依然是消费者主选渠道。“纯电商平台的前两页商品，电视机、冰箱，笔记本电脑等占销售额80%以上，而相同型号的60款机器拉到国美店里面，只占20%，把低价商品拉到店里客户不一定买。”
王俊洲说，现在国美地面店流量仍在增长，哪些消费者选择地面店?王俊洲告诉记者，通讯产品销售增长幅度很快，这意味着年轻客户在增加;白色家电销售增长速度很快，这说明有家的客户在增多。大数据分析没有明确指向中高端人群，可似乎暗合。
当然，地面店经营国美并非一成不变，最明显的是营销。以前媒体广告一打，客户就来了，如今媒体作用在下降。“这种情况下靠什么?靠我们大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。”最近国美在广州做了一次活动，“让营业员找到有亲戚朋友在的单位，说国美要搞促销活动”，销售很好，一天销售一亿多。“通过这种方式实现的客户引流，连广告费都省了”，“任何时候任何工具都代替不了人与人之间的沟通。”
互联网+时代的地面店经营并不意味着一味依赖线下，还需要花费大量心思在线上。今年初国美鼓励员工推微店，现在数量已近三万，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900-1000元，半年卖了三四亿。王俊洲也说没想到能做的这么好。王认为“微店不在于卖多少，在于跟客户建立了紧密的沟通机会。”
微店里一款针对女性的日本震动美容仪销售最为火爆，这尚在情理之中，另一款火爆产品有点难以意料：iPhone4，销售40万台。这个异常的“爆品”惊动了国美去研究这些人的朋友圈，发现两类人是主要客户：十几岁女中学生，没钱想用苹果，更重要的是小屏幕刚刚好，中学男生则很少用;40多岁的中年女性，讲实用不在意面子。
下一步，国美将增设独立的微店项目部，利用1700家门店和20万员工，形成1700个微店群及20万个微店主。与此同时，国美每年将在二三线市场增加100多家店，“在大城市数量是收缩的，但店面单体在变大。”在二三线城市电商渠道才占2%份额。“国美的竞争力在中小城市在增强。”
现在，国美服务人群约1.2亿，国美希望2017年这一数字达到2.5亿，国美相信这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。
物流
与王俊洲相比，作为国美控股集团CEO的杜鹃给记者描绘的蓝图更宏伟，她提出将全面推动国美实现互联网+时代下的战略升级。在此宏大战略中，外界感受最多的是国美对金融的进军。杜鹃直言金融将会是国美生态中非常重要的一块。另外，除推出自己的手机品牌，国美还计划推出自己的社交平台美信，并设立为独立的业务部门。对这个看上去是在挑战微信的社交工具，杜鹃着墨不多。
值得一提的是，杜鹃表示发展新业务国美对团队会给予股份激励，在记者看来，这是个关键问题。
今年国美对在线业务似乎也给予厚望，最直观证据当属国美创业元老李俊涛、何阳青等人担任国美在线高层，上文提到的员工微店业务也是在今年展开。线下对传统零售出身的国美当然重要，但如果以此为忽视线上的借口就是愚蠢了。据国美数据，目前约13-14%订单量来自线上，去年这个数字是6-7%，13-14%的线上订单中，有45%左右来自移动端，去年这个数字是25%。在国美在线2017年600亿的销售目标中，除直营家电业务还包括平台业务。
与发力线上平行的还有一些线下业务，物流是最受关注的一个。这也是阿里苏宁合作中被认为最吸引阿里的一个因素。“我们两家物流体系，即家电零售配套的物流体系以及在全国性的完整性几乎一样。”
王告诉记者，国美在600家城市里设有配送中心，理论上讲这600家城市可以做到当天买当天送，纯电商平台做到这点很难，“某纯电商平台在全国有三十多物流中心，这三十多个城市其可以做到当天买当天送，之外的城市很难，例如离北京很近的张家口，客户在其平台上下电冰箱的单，如果今天有20个人下单肯定能做到明天就送，如果两个人下单往返车一趟运费1200，这两台冰箱怎么能分担物流成本?”
“有些产品，电商始终卖不过国美，主要是物流限制。”物流正成为国美对抗电商的杀手锏。今年，物流体系的扩展还是国美重要任务，所有进入的城市把物流体系铺上去。
王俊洲看来，目前物流价值已被充分认可，但维修和售后安装业务价值仍忽略，“现在看不出来，因为现在都是供应商提供，今后供应商在无力提供情况下，零售商没有这个职能在很多地区是不能卖的。”国美把物流和维修和售后放在同等重要位置，配套600家物流中心，一定会出现600家售后中心，这是国美开店的先决条件。
“建立全商品竞争能力”也是国美今年的重要工作。这个有点费解的词汇含义并不复杂，“国美客户群和天猫京东不相同，因此要根据国美客户群来建立采购、组货、制订零售价格的能力。”王俊洲说。这不是一件容易事，目前其差异化商品占比为32%。
有意思的是，阿里联手苏宁消息带动国美股价大涨，这可以看做资本市场对国美估值有了再认识，也可理解为资本市场对未来国美寻找流量入口搭档存在希冀。记者问是否存在这种可能性，王的第一次回答颇为含糊。“国美不会考虑是吗?”记者再问。“我并没有此类表述。我只是强调，我们在寻找自己的方式，来增强我们的在店面的流量和在互联网的流量。”王俊洲这样辩驳到。“您的答案就是开放的?”记者再问。王回答，“不能乱说。”
这个答案就有点玄妙了。