柳传志：敢问官员尖锐问题是因为环境改善了很多

　　(声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权)

　　 柳传志七十不惑

　　七十岁的柳传志，三十岁的联想，加在一起整整一百岁。

　　他一度信奉平均主义，饿着肚子一个月捐献一斤粮票，以为这样就能共同富裕。而此刻他创办的公司，所推出的从掌上电脑、智能手机、到南美进口樱桃，无一不在引导、迎合整个社会的消费主义热潮；他创业初衷是为了证明自己，能够过上更好的生活，眼下这家公司的兴衰已经直接影响到从中国到美国，数个国家六万多雇员的生计。

　　七十岁的柳传志，满腹故事，一身经验。他的沉稳与智慧，帮助他一次次避开了政治与市场的激流险滩，他被看作是过去三十年间最出色的企业家代表。一个国家的变迁，一家公司的成长，一个个体命运的辗转，都在柳传志身上得以集中体现。他的经历中，镌刻着中国从计划经济到市场经济转轨的完整年轮。

　　理想与道路、价值观与方法论、产业报国与世界五百强，他曾经坚持的、改变的、盼望的，所有这一切，你问这个七十岁的长者一一经历后，此刻感受如何？

　　人生七十古来稀，柳传志却越活越犀利。

　　与《中国新闻周刊》记者约定专访的这天上午，联想控股股份有限公司董事长柳传志，刚刚在绿公司2014年年会上主持了大会全会“改变的年代：现实与远见”。头一天，央视主持人白岩松曾和他打赌：“明天的会上，你不会问很尖锐的问题。”结果大大出乎预料。

　　“今天上午的会你也听到了，你说，我问得够不够尖锐？比你们记者还尖锐吧？”柳传志的不服气里，透露些许孩童赢得游戏般的自得。出席这次大会的演讲嘉宾，不是政府官员，就是国务院发展研究中心等官方智库的专家。柳传志抛出的问题，没有一个是“抬轿子”的。

　　“假如向政府某一项工程投了标，而这个标对您的企业很重要，但是遇到了索贿的问题，您将怎么做？”听完了柳传志的问题后，原中国“入世”谈判首席代表龙永图，思考了十几秒后才开口。

　　“您做发言人做了这么长时间，(政府)要求您表达的观点和您内心自身的观点，是不是总是完全一致？有没有很大矛盾的时候？您怎么处理？”原国务院新闻办公室主任赵启正听到柳传志的问题后，第一反应是“太尖锐了！”

　　“中小企业到南宁来投资求发展，万一遇到了不公正待遇，比如吃拿卡要或者是拖延、效率很低的情况，您给他们出三招，他们应该怎么办？”还没等到中共南宁市委书记余远辉回答，台下已是掌声迭起。

　　 “为什么现在敢说了”

　　此刻的柳传志，身着黑西服、蓝领带，不怒自威。

　　 “我今天之所以敢问官员这些比较尖锐的问题，之所以敢说心里的话，是因为现在的环境还是改善了很多，而政府也正在切实地推进一些事情。”

　　联想刚成立时，由于没能拿到政府的计算机生产批文，柳传志只能把工厂开到香港，后来由于香港地皮贵、人工贵，实在扛不住了，辗转拿到批文，1988年，柳传志又把工厂迁回内地，但关键零部件仍需借道香港进口。

　　“当时，不知道什么原因得罪了地方海关的人，挨了一个很重的处罚，心里不服气，那时我们还是不谙世事，到海关总署去告状。后来总署也派人来调查，了解了真实情况后，没有给我们处罚，这听起来好像是没事了。”

　　没过几天，当载有联想零部件的卡车入关时，每一辆都被要求检查。那时海关边境口岸并不多，每天早上，口岸上等待入关的大卡车，一排就是好几公里，“检查完了以后就让车重新排队。”

　　今天这么折腾一次，明天再折腾一次，工厂的流水线时开时停，生产进度完全赶不上趟。经过好多天的连续盘查后，柳传志突然意识到，“这个地就是待不下去了。”不久，柳传志决定把工厂搬到了广东惠州。

　　2000年前后，国家审计署曾经对联想开展审计，从香港的公司到广东的生产基地，查了半年多，最后没有查出问题。此后，再和审计署的工作人员打起交道来，柳传志发现他们“态度温和多了。”

　　如今，联想的业务已遍布中国各个省份和全球190多个国家，柳传志和联想也成为各地政府的重点招商引资对象。

　　2013年，在一群企业家的小范围聚会中，大家讨论“抱团跨境投资”话题时，柳传志表达了两个核心观点：“一是强调经济走势的不确定性，从国内看如此，从欧美看也一样；二是企业家的态度，最重要的是聚焦、专注。”柳传志对在座的企业家说，“从现在起，我们要在商言商，以后的聚会我们只讲商业不谈政治，在当前的政经环境下，做好商业是我们的本分。”

　　柳传志的这番表态，随即被截取出来发布到了公共平台上，并引发了一番讨论。娃哈哈创始人宗庆后说：“企业家是弱势群体，管不了天下。”任志强则在新浪微博上写道：“‘在商言商’就是一种政治表态。我认为，政治不管你‘言不言’它都在你身边。”

　　后来，柳传志对当初的这段话，做了一番补充解释：“‘商’字本身就包含了作为一个商人对社会应该作出的贡献，绝对没有逃避社会责任的意思。作为企业家，我们更多的是要做实事，比如把企业做得更大、招收更多雇员为社会解决就业、让雇员享受更好的待遇、多做一些公益活动、将社会风气带动得更好。”柳传志说。

　　柳传志曾先后担任中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表，第八届和第九届全国工商联副主席。今年“两会”上，柳传志提出的建议主要关注食品安全及土地确权，“当土地相对分散时，建立可追溯的农业体系会很困难。当政府决定土地可以流转集中时，这事就具备了运作的条件：农业技术能够被普遍采用，产业链的每个环节都可以进行控制，只有如此才能够真正保证食品的安全。”

　　尽管有丰富的参政议政经验，柳传志还是觉得，“如果让我宏观地议论其他方面的事，一是我并没有这样的能力，二来这更是一种不负责任。联想自然有社会责任，诚信经商，做个好人，我从来不说违心话。”

　　采访中，当《中国新闻周刊》记者再次问及当年那场在商言商的论争时，柳传志说：“商业本身就是在商言商，但它又会联系到很多政治问题。我说过在商言商，但没有说过不问政治。”

　　在4月21日的会议上，面对柳传志的问题，官员们的回答没有躲闪。

　　龙永图说，过去面对官员索贿，他可能选择放弃或行贿，但现在毫无疑问要斗争，“现在中国的纪检监察部门已经开始来真的了。”

　　赵启正表示，他的原则就是“不能说谎”，并举了如何回答外媒关于奥运场馆运营的盈亏问题的例子。

　　余远辉则直接向台下企业家表态：“如出现不公正待遇，建议企业向直接的有关部门反映，有关部门肯定会在十天之内给大家协商，达成一个结果。如果还不满意答复的结果，可以请企业向市委市政府的督查室反映，我们在一周之间将派出调查组解决问题。如果还解决不了，请他向我和市长反映，我和市长一定会给出一个公正、合理、满意的结果。

　　“你看，我问得尖锐，官员们也答得坦诚。”柳传志说，“作为企业家，你可以接触政治多，也可以接触政治少。如果要保护自己，觉得不安全的时候，要少接触一些，少谈一些。”

　　多年来，柳传志既不评论政府，也很少抱怨环境，更没有试图进行商业之外的改革突破。“不做改革的牺牲者，这句话很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批是没有把这个问题把握好。要想把事情做好，就要审时度势，要拐大弯。”

　　 “30年之前是什么样子，你们根本不知道”

　　柳传志生于1944年，美国商业周刊曾称他是“衔着红色银勺子出生”。

　　父亲柳谷书早年活跃于上海金融界，与中共地下组织关系密切。改革开放后，63岁时，柳谷书又创办了香港中国专利代理公司，与原世界知识产权组织总干事鲍格胥、美国专利局局长毛新哈夫都是老朋友，母亲曾就职于中国银行秘书室。

　　上小学时，母亲有意识地培养柳传志登台演讲的能力。到了初中，正值“反右”运动高潮，一天，“妈妈就不再鼓励我们讲话了，总是让我们悠着点儿，让我们和同事之间、和周围人处理好关系。”

　　上世纪60年代中期，文革前夕，柳传志从西安军事电讯工程学院毕业后，一次跟着社教工作队去秦岭山区“学农”。

　　“当时有句话，宁长社会主义的草，不要资本主义的苗。我们跟着农民进到秦岭里去，就发现林子里种着一片药材。当时我们都吃不饱饭，最后，这些药材还是被定性为资本主义的苗，给连根拔掉了。”

　　秦岭拔苗一事，柳传志记了半辈子。

　　“我在困难的时期，饿得完全受不了的时候，响应号召，一个月捐一斤粮票，这就是说，当时相信，只要我们捐了，大家的生活都会好起来。”

　　后来，只有改革开放以后，柳传志去了香港，去了美国、欧洲，一看，原来世界是这样的，“人家是怎么做的，才知道这条路是不通的。”

　　文革记忆成了柳传志一生挥之不去的阴影。改革开放后很长一段时间，柳传志很少在公开场合谈这些问题，那时，他琢磨最多的事情，还是怎么让联想活下去。只是在最近几年，他才偶然会谈及“社会空气太干燥”的问题。

　　4月20日，柳传志在与王石就“1984，共同的三十年”这一主题进行对话时，重提文革，他讲了三个故事。

　　“1970年从广东农场调回北京，在火车站看到枪毙人的布告，被枪毙人是我初中、高中班主任和教语文的老师，极为和善的老头，当时真的把我惊呆了。他没儿没女，后来了解怎么回事，他老婆是苏联大使馆的一个工作人员，大概在街上买过小报给使馆送去，他老婆被枪毙，他肯定有了不满言论，所以被枪毙，这事吓人吗？”

　　还有一个人，柳传志很多年都忘不掉。1966年8月，当时柳传志家住中国银行宿舍，在北京算比较漂亮的四合院，东屋一家姓丁，家从上海过来，女主人当过右派，所以没有工作。突然有一天邻院组织的红卫兵冲进来，把这个女的扒光了打，为什么？说她参加过一个教会。“后来那个女的就疯了。今天，她的女儿跟我妹妹是要好的朋友，这事能不记一辈子吗？”

　　也没歇口气，柳传志讲起另一次经历：“60年代，在中科院计算所里抓住两个人来斗，这两个人都是留苏的，两个人都是有背景的。谁说私房话的时候没说过不满？但这两个人被一起斗时拒绝承认说过过头话，最后造反派把他们分开斗，两个人就咬起来了。非要把人性变得那么丑恶，这是干什么？”

　　“直到1975年，邓小平出山，胡耀邦到我们科学院当院长，说了一番暖人心的话，大家特别激动。后来，连老邓、胡耀邦全打下来了，一打到底。1976年1月份，周恩来总理去世了。一提起周恩来三个字，我马上眼泪要下来了。那个时候，国家真的走到了一个非常恐怖的极端，你这个年纪的人可能想象不到的，也没法理解。”

　　2004年，联想控股成立20周年的纪念活动上，柳传志感谢的第一个人就是邓小平。“年轻人都不会知道，因为你们一开始接触社会，就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。”

　　 理想主义与现实主义

　　有人习惯把柳传志和乔布斯做比对。

　　数年前，有个记者问柳传志，怎么看苹果创始人乔布斯，得到的答案是，“他是一个了不起的产品经理。”还有一次，柳传志和潘石屹一起做客杨澜主持的一档谈话节目，潘石屹频频拿iPhone、iPad举例，称SOHO就是要做地产界的苹果。听罢，坐在一旁的柳传志拍了拍潘石屹的肩膀，一笑置之。

　　三十年前在中科院门卫室的一间不到20平方米的平房里开始创业时，柳传志40岁，跟着他干的都是一帮“老伙伴”。

　　刚创业时，第一次被人骗，损失了14万元。后来“总是被人骗”，最严重的一次，差点被人骗走了300万元。两个星期后，这笔钱如数追回，柳传志的头疼病犯了好几次，经常一到夜里两点钟就被吓醒，心脏狂跳不止，不得不住进了海军总医院治疗。

　　“联想年年都是要死要活的，我们当时不仅仅是伤筋动骨，而是已经到了生死边缘，弄不好摔一跤就死了。”几乎同一时期，乔布斯已经向市场上推出了麦金塔个人电脑，名声日隆。两人成长的背景如此迥异：柳传志的青少年时光在《三国演义》、阶级斗争、上山下乡中度过，而在相同年龄，乔布斯则沉醉于大麻、禅宗哲学和鲍勃·迪伦的乡村音乐之中。

　　柳传志喜欢看历史书，特别是《三国演义》。“诸葛亮，历史上看他是成功人物，是道德和智慧的典范，但就他本人来说他是悲剧人物，原因是他预定的目标没有完成。”

　　曾国藩写的书，柳传志也爱看。“曾国藩是屡败屡战，这种顽强劲头是一个企业家必不可少的。他还善于学习竞争对手和幕僚的长处。他还很注意反省，按照小说里写的，他静思的方式是点上香，对着香盘腿打坐，静静回忆。这和我们到一个阶段反思，意思是一样的。”

　　1994年，在海军总医院病房的两个多月里，柳传志思考了好多问题。住院时，每天早上他都会去附近的八一湖散步，和晨练的老头老太太学跳舞，专注音乐的节拍，让柳传志的情绪渐渐安定下来。后来，他终于能够静下来去琢磨和倪光南的分歧怎么解决？企业内部管理层的意见如何协调？联想未来往哪儿走？

　　国情、家庭、性格的截然不同，决定了柳传志建立的联想和乔布斯塑造的苹果，终将生长出不同的基因。只不过，与乔布斯一度失去对苹果控制相比，从1984年创业的那一刻起，柳传志就把自己与联想紧紧地绑在了一起，不曾分离。

　　过去三十年，联想一直就被理想主义和实用主义两种看似矛盾的经营哲学所主宰。

　　理想主义的一面，体现在柳传志早在十多年前制订的企业发展愿景上：“联想控股愿意以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”

　　这段文字不仅见诸联想控股官方网站的企业介绍里，同样也被挂在公司总部的大会议室里，同时，在大大小小不同场合里，也被柳传志多次宣讲。但是，很多人，特别是外界的年轻人，常常会认为“产业报国”只是一句口号。

　　面对这一质疑，柳传志又激动了，“你们这代人没法理解。”

　　上世纪80年代，柳传志刚去香港时，发现香港人把内地人都看成农村人，“明显受人欺负，不仅因为穷，穷了以后也做了一些没出息的事儿，比如很容易受贿。在那儿工作，由不得你内地情结不重。”

　　1989年，柳传志在给时任中国科学院副院长周光召的一封信中写道：“我们工作的动力是什么，目标是什么？公司创建的时候是为了求生存；基本能站住脚时，我们希望能成为科研成果转为产品的桥梁，同时我们以为得到了难得的机会，也想施展一下，看看我们到底能挑多重的担子，使个人的事业心得到满足。”

　　1994年，《人民日报》在头版报道了“联想高举民族工业大旗”的行为，这让联想多年力图塑造的“产业报国”的品牌形象，终于为官方所认可。

　　国内企业家中，同为“40后”的原四川长虹电器股份有限公司董事长倪润峰、海尔集团董事局主席张瑞敏、华为创始人任正非，也都是“产业报国”这一口号的支持者。“我们这代人，中国怎么苦，怎么受凌辱的事儿还知道一些，后面的人根本没感觉，你跟他说和他自己的直接感觉是不一样的。”

　　2004年，并购IBM的全球PC业务后，联想集团把产业报国的内容从企业愿景中拿掉了，“联想集团必须是国际化的公司，你不能叫美国CEO产业报国报给中国。”柳传志说，但在联想集团母公司联想控股的企业愿景的第一句，还是“以产业报国为己任”。

　　柳传志意识到仅仅是靠民族主义还是不够的。

　　1994年9月，他在给当时的电子工业部领导的汇报讲话中提到，“只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用‘好货’，而不是‘国货’。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量，检查我们的服务，做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正。做得好时，为我们叫好。”

　　联想创立之初，柳传志直接否定了上马大型集成电路(即芯片)之类的项目，而是主张以“贸工技”，也就是优先发展贸易、其次抓生产、最后考虑研发的思路发展起来，而非当时联想集团内部的另一条更为“理想化”的“技工贸”思路，即以技术开发为先导、发展制造、营销为配套。

　　联想的“技工贸”和“贸工技”之争，一时为社会热议。

　　多年后，柳传志对当年的这一决策曾经有过解释：“关键是这里有一个实力问题，平板电视也好，大规模集成电路也好，想要做成它有两个前提，一是资金后盾，像大规模集成电路投入最少上百亿，上百亿对民营企业来说肯定够不着。这些个都需要长远的政府战略规划，不仅仅是企业的单独规划。”

　　当时，联想的另一位创始人中国工程院院士倪光南则主张“技工贸”思路。倪时任联想集团总工程师，曾主持开发联想式汉字系统、联想系列微型机，先后于1988和 1992年两次获得国家科技进步一等奖。

　　从创建计算所公司到1989年改名为联想集团，直到1995年之前，联想更多强调“开发、生产、销售、服务一条龙”。到了1998年，柳传志明确联想集团“贸工技”战略时，已经离开联想三年的倪光南依然坚持：“如果不是本企业有独到的技术，怎么能保持高利润呢？那时的公司既无品牌又无规模，不是靠联想式汉卡的带动，微机也不好销售。”

　　当时，中国社会科学院经济研究所研究员左大培认为，联想迟早需要跳出微机生产的低附加值环节，只有向上游高精尖技术攀升，才有可能走得更远。此前，左大培接受《中国新闻周刊》采访时表示，由于国内一些企业缺乏相应研发投入和政府支持，中国IT业被固化在产业链下游，最终导致中国在一段时间内，只有高速的经济增长而无实质性的产业升级。

　　今天，联想内部早已经不复“贸工技”或“技工贸”的提法，国内芯片技术与西方领先水平仍有不小差距，但这并未妨碍联想成为全球第一大IT供应商。这在很大程度上，还得归功于柳传志的实用主义精神。

　　依托“贸工技”的路径，联想逐渐积累起资金和经验，随后陆续建立起了多级研发体制，在技术方面进行了多年的投入。

　　联想的成长历程，也是中国加入世界贸易组织之后，遵循“来料加工、系统整合、技术消化、再创新”的渐进路线图，并逐步融入全球产业链的一个缩影。这也是当时国家宏观领域上的实用主义精神，在商界的投射。

　　 “考虑问题要提前拐大弯”

　　三十年来，国内的高科技企业在发展中经常会遇到四大困难：观念、管理能力、环境和产权。这些困难甚至让联想三次面临生死存亡，但最终都被柳传志一一化解。

　　90年代初，中国市场放开准入门槛，AST、惠普、IBM、康柏等众多外资PC品牌进入中国市场，本土品牌大面积溃败。柳传志并非销售起家，但他在联想的年轻员工中发现了杨元庆。1991年，杨元庆出任联想集团CAD部总经理，自上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司的“全球最佳代理奖”。1994年，柳传志大胆启用30岁的杨元庆领导联想微机部，两年后，联想稳住了阵脚，并跃升为中国台式机市场第一名，

　　90年代末期，当时的PC新贵戴尔在各个市场所向披靡，一度把联想“逼到了悬崖边上”，在中国市场，戴尔和联想展开了持续三年的激烈竞争，柳传志则通过把握消费者心理、品牌推广，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，把与戴尔的竞争从计算机竞争转化成了消费化竞争，最终建立了联想在中国市场的绝对优势。

　　第三次危机，则是收购IBM的PC业务部门。

　　当时，杨元庆等团队并没有国际化团队、全球性企业的管理经验，几乎没人看好这笔并购。就连柳传志去给北京大学MBA班讲课，问台下的九十几个学员谁看好这次并购，结果只有三个人举手，其中两个还是在那进修的联想集团员工。联想集团母公司联想控股的董事会也觉得这事不靠谱，投票表决时，大股东全票反对，觉得风险太大了。

　　为了尽快通过美国外国投资委员会的批准，柳传志甚至做出了两项让步。“我们并不是单纯地为了给中国人争光，如果企业死了，就什么都别谈了。我认为元庆和他的管理层对业务认识得非常深刻，而我们也把可能遇到的风险以及怎么解决尽可能地想清楚了，就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾。如果不并购，联想不会有今天的发展，很可能就会沦落成一家很平庸的企业。”

　　后来的事实表明，联想集团对IBM的PC的整合波折不断。

　　2009年公布的财报显示，联想集团的亏损达2亿美元，外界认为“联想正处在悬崖边上”。这年，柳传志重返联想集团担任董事长，杨元庆则改任CEO。对于柳传志的回归，当时，有投行发布报告称，“不可过分高估高管异动对联想股价的刺激作用”。

　　两个季度之后，联想实现了盈利。这段坎坷经历，后来为媒体广为报道，也列入了很多院校MBA课程的教学案例，这不仅是联想“国际化”战略软着陆的标志，同时也是柳传志后来成为世界级企业家所迈出的关键一步。

　　柳传志并未止步于PC世界第一的位置。2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，就透露了联想意欲进军房地产，实现非相关多元化的打算，从那时起，柳传志就想着怎么把联想从一艘大船变成一支舰队。

　　“制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业，就是这个成本要一滴一滴地拧出来，还不是一个大桶水的行业。”柳传志说，摆脱单一制造业是联想迟早要进行的转型。在多元化上，韦尔奇领导下的GE变革，给了他一些灵感，“多元化不能乱来。”

　　2001年，联想控股进行自有品牌和代理分销业务的分拆，分别成立联想集团和神州数码，前者把大量计算机的制造外包给台湾厂商，转而把自身精力更多地投向研发、销售和品牌运营，神州数码则专注于IT服务整合服务咨询。

　　同年，联想控股旗下成立了一家新公司——联想投资(现已更名君联资本)，由时任联想控股常务副总裁朱立南掌舵。联想控股从IT到投资、到房地产等产业多元化战略得以明确之后，母子公司的体系逐渐搭建完毕。联想再次绕过了许多大型企业曾经落入的多元化陷阱。

　　很多企业没能解决的“管理层持股”问题，也被柳传志巧妙解决。

　　“创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？”

　　1987年，吴敬琏曾带着工作组在中关村进行股份制改造试点，柳传志考虑到机会还不成熟，没有参加。六年后，1993年，经过联想和中国科学院一年多磋商，中科院最终同意柳传志提出的方案：对联想股权进行划分：中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%股权分红权。

　　1998年， 联想更名为联想集团(控股)公司，并成为香港联想的最大股东。同时，有关把联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施。次年，联想又在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划是进一步明确员工持股会所持35%股份的分配。2000 年，联想由全民所有制企业改制为有限责任公司。

　　2001年，柳传志再次抓住政策窗口机会，联想被列入股份制改造的试点企业，由财政部、科技部、北京市牵头对其进行改造。为了避免“国有资产流失”，经过评估，联想当时(2001年)的净资产在打七折后约为4亿到5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有被动用，柳传志便用这笔钱向中科院买下了35%的股权。

　　“在产权股份制改造上，我们的技巧是：考虑问题要提前拐大弯，提前做准备。要是当时我们把中科院给我们的分红就分了，那么到收购股份时我们就拿不出那么多的钱来，也就没有今天的成果了。”

　　2009年，经柳传志穿针引线，推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了民营的中国泛海控股集团有限公司，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一重大的股权变动，为后来解决联想控股长期激励问题埋下伏笔。

　　2011 年12 月20 日，泛海控股以协议方式将其所持联想控股9.6%的股权转让给柳传志、朱立南、陈绍鹏、唐旭东、宁旻等五位自然人。2012 年2 月20 日，泛海控股以协议方式将其所持联想控股8.9%的股权转让给北京联恒永信投资中心(有限合伙)。北京联恒永信投资中心(有限合伙)作为联想的员工持股平台，由管理层和核心员工持股。

　　“这才让公司骨干也成为企业真正的主人”。

　　 “我是一个说到做到的人”

　　2008年，联想首次进入世界500强榜单，这在中国民营企业里还是第一家。多数中国企业对于列入这一榜单，有着近乎宗教般的迷恋和热忱，其象征意义甚至超过企业成功本身。

　　八年前，在联想2000年誓师大会上的讲话上，柳传志就提出了进入世界500强的目标：“中国的实业型企业冲入世界500强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦。”

　　“20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。”

　　前不久，英国广播公司采访柳传志时，主持人称赞柳传志“无论是对于商业还是全球的形势都有很深入的了解”，请他帮西方商界领袖们出出主意，如何巩固他们在全球的影响力。

　　2013年，中国已经是全球第一大制造国。从纽约到开罗，从伦敦到布宜诺斯艾利斯，几乎在世界的每个角落，都能找到中国制造的商品，从电脑、家电、起重机，到服装鞋帽、玩具，不一而足。这背后，固然有国家战略的支撑，但更重要的还是一批中国企业家终于走向了国际化的前台。

　　柳传志这样答复那家国外媒体：“美国欧洲企业的CEO多数都是在MBA学完了以后到企业做，担任CEO的角色，他们的主要知识来源于学校和他们自己的经验，主要就是按照菜谱做菜，这个菜谱就是我刚才提到的学校学的东西，但是当情况发生变化，他们有的时候会不知所措。”

　　柳传志爱读传统经典，也深谙中庸之道：“中国企业家创业，完全像是自己打出来的，情况在不断地变化中，所以我们有点像在写菜谱。所以在这点上双方都要学习，西方成熟的菜谱，我们要好好去学习，但是西方的某些企业家的态度也要放得平和，多方学习交流后能够把企业发展得更好。”

　　改革开放之初，柳传志就从邓小平的讲话中，预感到一个全新商业时代即将来临，于是大胆决定创业；进入21世纪后，意识到政府鼓励企业“走出去”，又力排众议推动联想海外并购。一位央企高管曾对《中国新闻周刊》记者评价柳传志，“是一个走一步能看50年的人。”

　　联想成功的秘密，可能只有真正了解中国的人才能听懂：“价值观+方法论”，其价值观一共十四个字：“企业利益第一、求实、进取、以人为本”。看上去都是些平常文字，与很多企业的所提倡的精神并无太大差别。

　　“企业利益第一，意思是说它是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。”柳传志的这番解释，与十多年前中学思想政治课本宣传的“大河有水小河满，大河没水小河干”如出一辙。

　　“局部服从整体”“个人服从集体”的辩证关系，柳传志强调的这些价值观，正是他青少年时代全社会所提倡的集体主义所留下的烙印。

　　“1944年我父亲在上海和我母亲抱着我回镇江老家，在火车站要给日本兵鞠躬那种尴尬和心理状况，后经父母讲述，至今我还记得很详细。”这段屈辱的经历，让柳传志深信国弱民难安，也是他一直以来期望“产业报国”的动力来源。

　　乔万尼奥里的历史小说《斯巴达克斯》，柳传志看了很多遍，他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼，柳传志也极力试图在联想内部打造一个强调共同理想和整体性作战的团队。

　　作家许知远曾经惊讶于柳传志没有读过乔治奥威尔的那本《1984》。他或许忽略了柳传志曾经亲历过，接近小说中描述的那种生活。

　　现实中的1984年，对于柳传志来说，却是一段传奇经历的开始。他正是在那个春天，40岁时，做出了创业的决定，在当时中国科学院有关领导的支持下，创办了联想。很多年后，柳传志每次谈及联想创业经历，都不忘反复提到对“开明婆婆”的感恩。

　　“不同员工的追求，都体现在企业的总目标之中，以人为本不是企业获利的手段，而是一个目的。”在联想企业价值观的最后，柳传志加上了一个“以人为本”，把企业的价值观与官方的话语体系进行对接。

　　联想内部尤其看重诚信，讲究“说到做到”。

　　此前，柳传志发现德国子公司经常完不成目标，于是他问这位总经理，为什么CEO给你布置任务的时候你就接受呢？这位德国人说，那是他对CEO的尊重。柳传志说，你没完成，CEO也没有对你怎么样啊？对方辩解，这是CEO对他的宽容。后来，柳传志说：“这样不行，我们一定要说到做到，想清楚你再承诺，不能随便信口就承诺。”

　　“我是一个说到做到的人。”

　　2012年，柳传志和复星集团CEO梁信军打赌，要半年之内各自减五公斤。“说减就减，放下筷子说不吃就走，一口都不多吃。结果我从83公斤减到了77公斤。戒烟也是一样，我抽了十八年烟，之前我老婆怎么劝，我都戒不了——写东西、看球，不能不抽。但1984年办公司，说戒就戒了。”

　　 “抓价值观落实是头等大事”

　　“我把价值观这件事情看得很重，每年开各种会议的时候我只管这个，业务的事情我觉得CEO很精通了，我不用管。这么做以后，办成了什么事情呢？我们并购了日本的NEC，也在德国、巴西并购了公司，都成功了，都取得了更好的业绩，没有派中国人，现在不仅领导人不是中国人，根本没有派一个中国人去。但战略、文化是一致的，因为8个最高的管理层人员，会不停地下去检查战略。”

　　1998年，美国一家杂志刊登了一篇有关联想的报道，称联想取得了不起的成就，但后面又说了一句：当然，这在美国公司看来是微不足道的。这番论断显然激怒了柳传志：“确实这伤了我们中国人的自尊心。我们联想集团是血性男儿，一定要做出个样子给他们外国人看。我们这样做不仅是为了联想，为了中科院，也是为了国家，为了民族。”

　　在联想，年轻的80后、90后员工也被要求能够理解柳传志的喜怒哀乐。

　　1999年，联想成立15周年大会上，柳传志教育台下的年轻面孔：“1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。”

　　一个由40年代出生、经历无数风浪的人所制订的价值观，如何保证让数万年轻的联想员工接受？柳传志自有一套“入模子”方法。

　　“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。”毛泽东这句话，影响了柳传志很多年：“关键的是你宣传的东西对还是不对，目的是什么。我觉得呢，当做了正确的事情以后，确实要通过各种各样的办法宣传下去。”

　　“联想也是有这种传统，比如讲核心价值观的时候，我们把产业报国放在第一位，自然我们在讲的时候，因为你要在这企业里工作，听也得听，不听也要听，慢慢地，他就会觉得这是件很真实的事情，像昨天我讲到我在莫斯科、在彼得格勒看到打仗的情况，看到中国人被屠杀的情况，作为中国人的后代，你站在那里，听也得听，不听也得听，所以这些东西还是要去不断地正面宣传。”

　　柳传志也明白落实价值观，只靠说教还不够。

　　“现在人们为什么对一些宣传很反感呢，我想，一个很重要的原因是，说的人他自己是不是能够以身作则。我觉得我们联想的很多员工，特别是85后年轻人，他们是真心接受联想这套文化的，因为他们从企业的发展中得到了好处，他们的才能得到了施展的舞台。他们给自己赢得了更大发展机会，从工作中获得了成就感。”

　　“市场经济的一个麻烦是，企业发展后，利润的分配、说话的主动权是在老板手里，那老板很容易给自己多分点，给别人少分点，下边还不敢说什么，这就会造成两级分化。”

　　在联想内部，涨工资，遵循先基层员工再中层的顺序，高层则主要是通过股权激励实现。IBM的PC部门的员工，并入联想之前，很多年都没有涨薪，2009年业绩好转后，杨元庆给很多员工上调了工资，团队精神状态随之一振。

　　价值观之外，柳氏方法论概括起来就一句话——“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”。

　　1997年前后，联想与戴尔电脑竞争激烈，并且取得了“局部的胜利”，“比如说我们对行业理解，怎么保证持续胜利。这就促使我去琢磨，把大家的经验，通过反复地琢磨研究提炼出来的。”

　　对于这一方法论，联想控股官网上的解释是：“目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。”

　　柳传志的朋友万科创始人王石坚持认为：“伟大的公司是没有故事”，强调制度最重要。对于柳传志来说，问他，制度、文化、人，对于企业管理来说哪个是最重要的？他的看法与王石不尽相同。“这个要具体情况具体分析。制度代表了科学的严谨，人和文化代表了艺术的弹性，治理一个国家本身应该是科学和艺术的结合，管理一家公司也是如此。”

　　 “没有家族的家族企业”

　　“接班人的问题要早做考虑。康熙什么都明白，就是老不让儿子接班，一直让人老当太子行吗？”与张瑞敏、任正非、宗庆后相比，柳传志更早地意识到培养接班人的重要性。

　　基于一整套自成体系的价值观和方法论，柳传志又总结出联想的“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。

　　在联想集团，柳传志曾两度谢幕。

　　2005年，联想完成对IBM的PC业务并购之后，柳传志首次“引退”，让位杨元庆。由于重组失利，2009年，柳传志再度出山。复出33个月后，柳传志再次辞去联想集团董事长一职。

　　2009年，在联想集团的告别会上，柳传志说过一段话，“当企业的主人问题能很好地解决，业务进入正确的轨道，到那个时候，我认为已经都妥当了，自己就会离开。”同时，柳传志透露，“我很希望能加入新的战斗。”

　　柳传志期待的新战斗，就是争取在2014年至2016年间，把“联想控股”整体上市。如今，正处于战役的关键期。

　　一家公司何以称得上伟大？柳传志觉得至少有两个标准是可以去度量的：一是规模够大，二是时间够长。“距离伟大这个目标，我想联想至多只完成了三分一，还需要两三代人的努力去实现。”

　　就在2011年，柳传志还曾感叹，联想现在全球PC的市场占有率已经第一了，但是在美国，“除了Think系列以外，其他产品的知名度都很低。人家不知道Lenovo是什么，你的产品价格、毛利率就会低。只有把品牌做出来以后，毛利率才会提高。”

　　联想控股旗下有十几间公司，柳传志担任董事长，虽然无须参与具体决策，但是重大关键问题还是需要他和联想控股执行委员会共同拍板。IT、房地产、消费与现代服务、农业、化工新材料、资产管理，面对如此完全不同的业务，柳传志如何能够正确决策？

　　“其实决策都是他们去做，我只是最后拍板。”柳传志历来用人不疑、疑人不用，其遴选接班人，最重要的标准就是看价值观，“三观”必要相符。

　　柳传志的理想，就是把联想控股最终打造成“没有家族的家族企业”。

　　柳传志成长于计划经济年代，对于国有企业的弊病，他深有体会：“由于国企没有真正的物理上的主人，因此，短期行为或者是为了自己的目的这种行为就可能会比较强。”

　　跨国企业也非十全十美。“我们的竞争对手公司惠普的创始人很能干，建立了公司并经营得很好。但是他的后代把股权给卖到了股市上，而公司的独立董事非常注重公司声誉，他们盯着股价不放。一些策略不是很合适，造成他们丧失了大量的市场份额，我们占有了一部分它的市场。”

　　如何打造没有家族的家族企业？

　　“锅里的饭，看准以后，就要提前布局人才。”2000年前后，柳传志就赋予杨元庆极大的自主权，”放手让年轻人去干”。柳传志曾经告诉杨元庆，十仗里面打胜七仗，其实就是一个好的CEO，如果过于保守，永远不敢犯错误，企业反而会死掉。

　　1994年外国企业“大兵压境”的时候，联想彻底做了一个大的改组，单独成立电脑事业部，并由杨元庆负责，但杨一度与副手配合不畅，联想内部有人向柳传志反映，是不是太偏袒杨元庆了。就这个问题，柳传志专门找杨元庆谈了一次，没有谈通。后来，在一次内部会议上，柳传志“非常严厉、尖锐地批评了杨元庆，当时杨元庆就流眼泪了，听说回去以后又哭了一场”。

　　2011年，柳传志最后一次以联想集团董事长身份出席财报分析师会议，总结过去两年间的工作时，给他自己打98.95分，给杨元庆打99.99分。当时，柳传志这样评价杨元庆：“联想三次生死存亡的经历，让杨元庆成为一个行业内最出色的CEO。”

　　2009年，离开联想集团时，柳传志对杨元庆说了一句话，“我把命交给你了。”后来，在参加王利芬主持的电视节目中，柳传志说道，“杨元庆其实已经是我生命中的一部分了，因为在办联想整个过程中，有很多大的风浪其实是我们一起共同渡过的，现在联想其他几位领导人，包括郭为等等，他们都是我生命中的一部分，我们共同谱写了联想。”

　　但这种情同父子，并非无条件溺爱。柳传志说，“杨元庆如果说当真偷懒了，或者有某些情况发生严重变化等等，关着门拉下脸来，该怎么办还是怎么办。如果杨元庆不能把企业利益放在第一位，我们就没有共同友谊的基础。”

　　受柳传志影响，杨元庆在联想集团内部又发展出一套新的企业亚文化。2006年，在那场著名演讲中，杨元庆提出，“每一年，每一天，我们必须进步得比别人快一点。”“联想集团的目标是建立一个坚强的斯巴达克方阵，一支有严明的组织纪律，富有朝气的队伍。”

　　2011年4月，柳传志决定对联想控股旗下的农业板块进行整合，但谁来做这块的负责人，时任联想集团高级副总裁、农家出身的陈绍鹏适时表达了自己想创业的愿望。接受《中国新闻周刊》记者采访时，陈绍鹏不忘当初柳传志对他的鼓励和支持。

　　面对外界“IT人不懂农业”的质疑，柳传志如是回应：“凭什么选一个做PC的人做农业呢？因为这里面除了种植以外，还有运输、管理、销售诸多领域，实际上是需要一个真正懂得企业运作的人来打头才合适。陈绍鹏以前的业绩证明了他是一个全面的领军人物，无论从道德品质上，从管理经验上，都给了我们充分的信心。”

　　一次，在清华大学演讲“怎样做一名好总裁”时，柳传志谈到了一把手对于建班子的重要性：“一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。”

　　 “为退休做各方面的准备”

　　多年前，柳传志对自己的退休生活有过设想。

　　“70年代我和太太，曾经想象过，老了以后买一个三轮儿，我拉着你，咱在北京转一圈。那时候买一个三轮儿要200多块钱。我存款最多的时候，才80块钱。当时，买个三轮也是很不现实的事情，是个奢想。”

　　此刻，柳传志出入有专车，2009年复出，公司把柳传志可能发生的突发状况都研究了一遍，其中就包括身体状况、血压和睡眠。因为格外重视这件事，公司还专门安排了负责健康的副总裁，要求柳传志保证每天两小时的体育锻炼时间。

　　年轻时，柳传志喜欢看足球，上世纪80年代，在香港成立公司，柳传志为了一场比赛，还专门回到深圳看球。后来，在观澜湖第一次打高尔夫时，柳传志的第一感觉是：“我根本不可能玩这东西。”

　　2005年，一线工作压力减轻后，柳传志“发现打高尔夫球比游泳更适合我。游泳太枯燥了，一天游1000米要花三四十分钟，来回游实在很闷，加上我去的是小区泳池，人很多，没有什么私密性，也不像高尔夫那么有朋友之间的竞争性”。

　　2013年，柳传志在亚龙湾高尔夫球场，创下了有史以来的最好成绩，88杆，“但我相信自己还有机会打得更好。”在高尔夫球场上，柳传志以“打倒”四通集团董事长段永基为目标，“每天练球一身汗，见效也不快，但我一点也不觉得烦，因为我以打倒老段为目标，想到这个辉煌的结果，我就充满了干劲。”

　　“其实我的业余爱好除了运动就是看点闲书、聊聊天。”

　　上淘宝、用微信，这些在柳传志看来都应该是基本技能，尤其是微信。“同事在一起开会很难，重要问题都是微信联络，儿女的事也要微信，俱乐部组织也靠它。”柳传志在新浪微博注册了一个微博号，但他从来不发，不过“经常看”。他也玩网络游戏，植物大战僵尸就很玩过一阵子，但由于红眼巨人僵尸出现后有几关就怎么也过不去了，最近，很有一阵子，柳传志没有再碰过这个游戏。

　　柳传志的女儿柳青、儿子柳林分别毕业于哈佛大学和哥伦比亚大学，学的都是计算机专业。柳传志给自己的子女立了条规矩，不得在联想任职。柳传志女儿柳青上大学时，有一年暑假，特别想去IT公司实习，但还是去不了联想，“不但不能在联想工作，实习也不行”，最终还是联想的竞争对手康柏公司给了她实习机会。

　　每年春节，联想的一帮高管，杨元庆、朱立南、赵令欢等，都会聚集在柳传志家推杯换盏。作为联想价值观的播种机、宣传队长，柳传志不自觉地就把思想教育课堂搬回了家，一有机会就对儿女们“忆苦思甜”。

　　“我经常会给家里孩子讲以前的苦日子，他们有时候不爱听，但我作为一家之主，在饭桌上，我总有说话的权利吧？！我讲，他们就得听。”去年，柳传志看了反映大饥荒的电影《1942》之后，触动很大，电影结束后，“坐在电影院里半天起不来”。但柳传志的儿子就不愿意看，“不是不想看，是不愿意看到这些人承受的痛苦。”

　　柳传志叹了一口气。

　　前不久，他看到国防大学政委刘亚洲写的一篇有关甲午战争的文章，内心的民族主义和爱国主义的焰火再度被点燃。没过几天，他就写了篇读后感发在了联想内网上，“如果中国人50%爱看刘亚洲的文章，中国人还有希望，中国人还有血性。”

　　年轻人失去了血性，是柳传志最担心的事情。

　　“我说的这些话，可能又引起85、90后的年轻孩子不高兴，说柳爷爷说什么，我们根本听不懂。你别笑，这完全有可能，可是，我就是被挨骂，我还是想这么说。因为中国经济，不管再怎么富裕，如果真是人心散乱，没有信仰、没有追求，中国在世界上立不住脚。”

　　对这点，柳传志有时候又很乐观。

　　“随着老百姓生活水平提高，农民工进城户口问题解决，大学生就业越来越好，人民的心态变得正向时，这些问题就好解决。当一个人连日常生活都保证不了的时候，人们总是有种不安全感，在这种时候你让他在精神上去追求什么，肯定是奢谈。”

　　在2014绿公司的年会上，当着好几百人的面，白岩松又和柳传志打了个赌，“您是闲不住的人。这个休轻易退不了。”

　　柳传志笑了笑。采访中，《中国新闻周刊》记者再次提到了这个问题。

　　“退休？有啊，我历来主张拐大弯，得为未来打算做的事情早做准备，退休生活未来一定是会实现的。做思想、心理、物质，各方面的准备。”柳传志想了想，说“这些年，企业界的朋友，年龄大了，都对我很客气，哪天当个普通老头的话，我对这个也得有思想准备。” ★本刊记者/周政华