千亿格力的转型切片 剑指“2000亿”大关

格力空调展厅。南方日报记者 王荣 摄

在《财富》杂志（中文版）日前发布的2014年中国500强排行榜中，珠海的“千亿航母”格力电器位列第36，比去年上升5名。如此看来，格力离“五年后销售额达2000亿”的宏伟目标似乎又近一步。

与此同时，在这张中国500强榜单中，美的电器位列第35，首次超越格力成为家电行业“霸主”。

一时间，关注与猜测纷至沓来，尤其联系到去年格力掌舵者董明珠与小米雷军定下10亿“世纪赌约”后，对于格力这样具有代表性的电器企业如何谋求互联网时代下的转型，业界十分关注。

在“强敌环伺”的市场竞争中，格力正逐渐加快转型步伐，从大数据、云服务和物联网着手，推动产品多元化战略扩张，同时进一步优化全国销售渠道网络，计划通过“专卖店平台化”手段推动线上与线下渠道的融合。

然而不少产业观察者认为，产品线较为单一、智能家居市场竞争激烈、小家电质量事故多发、“血汗工厂”疑云等不利因素，都将使这家千亿级企业的转型之路更为艰难。

五年后能否再造一个格力？“世纪赌约”将是谁赢谁输？格力的转型之路仍然充满问号。

去年冬天，董明珠与雷军那场价值10亿的“豪赌”曾引发轩然大波，但实际上，对于全球新工业革命浪潮的影响、互联网生态带来的冲击，格力的应对远比许多人所想的要早。

2011年，当小米还只是一家刚刚进军手机市场的“小众”企业时，格力在家用空调领域的威望已达到顶峰，彼时格力便将大部分心血投入到远程智能管理系统（GIMS）的自主研发中。该系统实现了中央空调的远程数据查看及管家式服务功能，解决了多年来困扰行业的机组管理难题，也使中央空调最终成为格力的新增长点。

“我们不是仅仅用一个互联网的概念来让消费者购买格力产品，互联网的理念也远不止是线上买卖。大数据也是互联网时代中的重要概念，我们的中央空调就是通过大数据、通过互联网来实现远程监控和服务。”掌舵者董明珠接受媒体采访时认为，互联网重在提高效益和效率，格力“早已走入这个时代”。

大数据思维也逐步渗透到格力的其他方面，比如对电器智能化的探索。今年3月的一场交流会上，格力电器副总裁、总工程师黄辉首次详细解读格力“以能源和环境为中心”的智能家居蓝图；同样在今年，格力已新成立“新能源研究院”。

下半年，格力将在家用空调中大规模统一配置智能芯片，智能芯片将统一收集产品位置、用电情况、温度、用户使用习惯等用户信息，并建立数字档案，存储在云端能源管理服务中心。在拥有数据信息后，格力的规划是做家庭的能源中心和环境管理中心。

在逐步搭建起云服务与物联网的技术框架后，近年格力更在这一框架中加入移动互联的元素。在今年4月的家博会上，格力推出全能王系列，展示了“手机WiFi控制”的创新技术，通过一款APP就能实现智能手机与空调间的跨界整合。

与此同时，作为格力旗下的生活电器品牌，TOSOT（大松）产品也将纳入格力的智能手机无线控制平台。“消费者只需下载一个APP，就能远程同时遥控家中的空调、冰箱、电饭煲和空气净化器，远期还将实现空调自助选型、在线支付、社区节能报告对比等功能。”

不过，智能家居已成为众多企业虎视眈眈的“猎物”。

在过去半年中，刚刚在中国500强榜单中抢走格力“霸主”位置的美的集团，就加强了SMART智慧家居战略及电商战略的推进力度，并联手阿里巴巴发力物流业务。小米也在上半年推出手机以外的三款新产品，其中小米路由更引发业界对其进军智能家居市场的猜测。

市场已趋饱和的家用空调，显然已无法成为这家千亿级企业再冲刺的引擎，如今随着核心技术和机组管理日益成熟，中央空调的表现显得更为突出。

继2012年成为中央空调细分市场的“新霸主”后，格力的扩张仍在加速，仅2013年10月就先后拿下多个省市几十个中央空调项目。今年，格力则将战略触手伸向商业地产定制产品。

今年3月，万达集团董事长王健林与董明珠一同出现在格力“光伏直驱变频离心机”广告中，让人对格力借两家企业的强强合作、打开商业地产的空调产品市场有更多猜想。

但尽管在中央空调市场开拓迅猛，销售总额保持稳定，格力在空调产品上的增长空间却在逐渐压缩。根据权威市场调查机构中怡康今年第一季度的监测数据，美的空调零售额同比增幅达到了40.5%，同期格力空调零售额同比跌幅为4.2%。

对此，格力也“暗中着急”。近一年来，格力先后涉足冰箱、空气能热水器、水气净化设备、洗衣机等白电和小家电领域，试图打开产品多元化格局，但目前成效不大。

更引人注意的是，今年初格力高管拜访魅族，据传董明珠也与魅族董事长黄章私下会面，更有分析认为格力将与魅族洽谈融资合作。业内人士认为，格力上线自己的移动版网页手机网、开发智能电器APP、创新手机WiFi远程技术，都显示出对移动互联网的关注。

家电行业观察人士梁振鹏则提出疑问：“目前不同家电实现互联在技术上难度不小，存在软件、设备的兼容问题。与海尔、长虹等产品线丰富的企业相比，格力近两年虽对其他产品领域有所涉及，但空调仍是主线，移动互联终端对于实现产品线之间的协同、提升家居的整体智能水平，作用仍然有限。”

在格力“产业链重直整合”的商业模式中，下游自建的强大销售渠道是关键一环。随着互联网对传统企业的冲击不断加深，格力的销售渠道也在悄然发生变化。

棋局始于2011年底。在新成立“北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司”后，格力用两年的时间对全国各个区域销售公司的渠道进行优化整合，并对原有的1.5万家格力专营店进行升级改造，重点建设营业面积在500平方米至1000平方米的大型旗舰店。

这正是在为其“专卖店平台化”计划做好铺垫。在格力的设想中，类似苹果商店的大型体验馆将成为格力发展的新模式。2013年5月，耗资超千万元、面积达1200平方米的全国首家“格力制冷科技体验馆”落户长沙。下一步，格力计划在全国各个省会级城市建立这种体验馆。

此前董明珠曾公开表示，格力专卖店将往家庭集中运营及社区化方向发展，并有意向符合“两年免费包换、六年免费维修”条件的品牌开放。业内人士猜测，未来格力将把现有销售网络升级为O2O综合服务平台，数量众多的专卖店或将成为产品体验中心。

如此一来，格力的销售核心直指终端市场，渠道下沉将更加到位，而专卖店的平台化将可能为其开辟出家电业的另一片天地，使其从容应对互联网模式的冲击。

不过，“专卖店平台化”这一计划也受到不少质疑，毕竟在与国美、苏宁的渠道竞争中，格力并未吸引到更多的国际性家电品牌入驻；也有人担心格力不会甘心只赚取供应商返利、通道费等有限的利润，最有可能的合作是买断经营，影响招商效果。

空调产品对售后服务的要求较高，在发展电商模式的同时必须兼顾传统门店的服务。

此前曾有阿里O2O品牌负责人透露，格力与阿里的合作已有破局迹象，那么将来格力的维修保养服务是否能融入支付宝本地化生活服务体系中，借助支付宝庞大的用户群体来开辟新的渠道？

这种模式与渠道变革似曾相识。事实上，英国最成功的电商Argos所采用的平台运作模式与此有些类似。这家曾以家电为主打产品的电商企业，通过“线下目录销售+B2C+O2O”三模式的整合，如今已覆盖2/3的英国家庭，在英国拥有超过700家门店，其门店销售和服务在营收中占比远远超过线上订单及末端配送。

虽有成功先例，但家电产业的竞争局面依旧严峻。今年，家电零售商苏宁推出了1000万台C2B大单采购计划，并启动10亿元空调以旧换新基金，然而格力在此缺乏大动作。海尔则成功与阿里合作，借助日日顺的平台进一步拓展了线上交易。

格力的“2000亿”宏愿能否实现，依然未知且充满看点。

■记者手记

传统制造企业

转型的变与不变

从思维到产品再到渠道，格力的转型正经历着全方位的“变”。然而就在这不断变化的过程中，这家传统制造企业的“不变”同样引起笔者深思。

什么是不变的？是产品，是质量，是技术。

自走上技术创新、自主研发的道路后，格力对于核心技术和产品质量愈发重视，仅2012年的研发投入就超过40亿元，这也是中国家电行业企业中最高的科研投入。如今，该公司已拥有5个研究院和7000多名技术人员。强大的研发投入和技术支撑为格力带来了高质量的产品、高回报的收入，以及广为传颂的口碑。董明珠对于格力5年后突破2000亿元的信心、对于传统企业成功转型的信心，正是来源于此。

有趣的是，作为与董明珠立下赌约的“对头”，雷军对于互联网模式的定义与董明珠有着异曲同工之妙。“专注、极致、口碑、快”七字诀中，除了“快”字有待商榷，格力的发展无疑非常符合其余六字。

反观当下很多转型失败的企业，往往丢弃了“实体”“质量”“技术”等元素，一味求“快”，比如一些老牌餐饮企业也盲目加入互联网大军，以致逐渐失去原有品牌优势，在获得短暂成功后最终淹没在互联网大潮中。

因此，格力“不变”的意义显得更加深远。实体经济转型升级，必须有底线思维，即坚守质量、技术和创新，做消费者需要的产品。事实上，即使是互联网企业代表的小米，也将绝大部分资源投放到产品研发上。两家企业以产品和用户为核心的理念非常相似，“新”与“旧”两种模式也在此找到交集。

互联网企业越来越多，正在转型的传统制造企业也越来越多，如何在大浪淘沙之后屹立潮头？在笔者看来，未来的市场竞争将在很大程度上依赖于研究能力的竞争，它最终将为产品提供支撑，让产品的生命周期建立在对用户的准确理解之上。就这点而言，传统制造企业与互联网企业实际上是站在同一条起跑线上的，甚至由于长期的产品积累，传统制造企业更具备走近用户的条件和能力，这便是传统制造企业转型中最需要坚守的理念。

原标题：千亿格力的转型切片 思维、产品、渠道等悄然生变，剑指“2000亿”大关