王石的财富 他和万科在这个时代里的冒险故事

　　 他在自传里曾言，只要对公司长远发展有利，即使失去一些自由也是值得。

　　无论是对万科还是对王石而言，此刻都代表一个时代的结束。

　　1978年，27岁的文学青年王石枕着被翻烂的《大卫·科波菲尔》，睡在深圳建筑工地竹棚里。

　　1999年，48岁的职业经理人王石要将万科总经理交给自己的接班人。此刻，他说一个人总有一天会离开，这是谁都不能违背的自然规律。

　　2017年6月21日，万科创始人王石“已决定不再作为万科董事被提名”，他宣布将“把接力棒交给郁亮带领下的团队”。

　　作为自称习惯强势、又愿意亲力亲为的人，王石职业生涯中充满了无数的选择，在不同的模式之间选择，在新旧大股东之间选择。

　　而他早就总结过，将为万科留下几样财富：选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。

　　 “我从来不培养接班人”

　　1998年春天，辞去万科总经理职务前一年，王石在北京凯宾斯基酒店试探性约见了中海总经理孙文杰。

　　那一天，他的目的是向孙游说“万科同中海合并”的设想。为表诚意，他建议新公司由孙担任董事长，万科“服从董事会的决策”。

　　最终，王石的设想石沉大海，但他转而提出通过“成建制地”挖角中海来部分达到弥补短板的目的。这几乎是一个颠覆性的决定，在此之前万科很少使用“空降兵”，更倾向于培养自有职业经理人。

　　这是一次后来被证明为精准的“海盗计划”。正如王石所说，中海有严密的人才培养体系，让中海的中高级骨干到万科发挥整体的作用，可迅速提高万科的工程、成本管理水平。

　　2000年前后，中海先后有数十位从项目经理、工程师到一线公司副总进入万科。

　　一份统计数据清晰地展示了上述计划的成果。至2004年，在万科担任一线公司总经理的人员中，有40%来自中海，典型职业经理人包括杜晶、刘爱明等人。

　　从此以后，王石继续推进了一系列人才计划：2007年，销售额即将突破500亿元的万科制订“007行动”，目的为千亿级企业“完善组织能力”；2013年“珠峰行动”开班，目的则是培养万科未来事业的接班人，对象包括一线公司总经理、总部职能部门管理层。

　　如果说最初的“海盗计划”为万科引进了一批项目管理人才，为其全国性扩张提供了人才保障，那后续的培养计划便显示了管理层截然不同的思考。

　　自“007行动”起，万科招聘的首要目标瞄准跨国企业高级经理，注重后者的国际视野及大规模企业管理经验，且范围不局限于房地产行业。

　　其中，麦肯锡保送生孙嘉被派至万科上海公司担任总经理，凯德原高管毛大庆出任万科执行副总裁、北京公司总经理；刘肖从杭州公司转战北京公司，沙骥则镇守西南区域公司。

　　虽然，万科在那些特定阶段招聘的人，亦有部分在后来陆续离开。包括自2010年起，许国鸿、徐洪舸、肖楠、刘爱明、杜晶、袁伯银、肖莉、毛大庆等人的离去。

　　但在上述人才招募行动中，王石就明确提及，团队、制度建设比培养一两个接班人重要，自己“从来不培养接班人”。

　　而王石本人一手建立起来的万科团队建设机制则早已成为其留给万科的最重要财富之一。

　　万科发展34年至今，职业经理人团队经历过各种考验，这当中其骨干与中层以上干部无疑起到了中流砥柱的作用。

　　 “失去一些自由也是值得的”

　　王石，现在看起来真的要完全淡出万科管理核心了。不过他又说起了“混合所有制”。“从当初我们放弃股权的那一刻起，万科就走上了混合所有制道路，”他提及万科已成为一个集体的作品。

　　王石曾多次谈及对上世纪君万之争的看法，他说那次惊心动魄的较量，让自己深深意识到股权分散对高速成长中的企业“是非常危险的”。

　　时间还是1997年，万科第一任国资股东深圳特区发展公司，将调整主业为旅游、科技行业，这意味着未来以房地产开发为主的万科将难以获得支持。此刻的王石第一次萌生了为万科另寻“婆家”的念头。

　　他重新审视万科和深特发的关系，最终得出结论：股权结构影响企业的发展。他认为万科面临发展瓶颈是缺少“战略性大股东”的助力，以及海外的融资渠道。

　　“（新大股东）在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强筹资能力，它也需要万科这样一支专业化的队伍来实现利润的转化。”

　　不久后，王石就向华润创业公开问询是否有意扮演万科战略性大股东的角色。再后来，两家公司就收购事项正式展开接触。

　　2000年8月10日，深特发签署股权转让协议，将持有万科国有法人股5115.56万股转予华润。股权转让后，华润以15.08%股权成为万科第一大股东。

　　这也是继股份化改造之后，万科再一次重要的里程碑事件。而后十五年间，王石与万科受益匪浅。2015年，万科实现销售金额2614.7亿元；2016年虽然受股权之争影响，仍实现销售3647亿元。

　　因此，王石对混合所有制极为推崇，万科也就此凭借制度安排达到了今日的高度。在王石的思考中，万科就应该是混合所有制，“里头要有民营的活力，要有外资的规范成熟，当然也要有中国国情的、社会主义体制的、国有企业的成分。”

　　王石曾描述和郁亮的区别：“我关心不确定的事情，他关心确定的事情。”49岁那年，他引入华润作为万科第一大股东，保障了至少15年发展；66岁，他推动万科牵手深圳地铁，寄望于“轨道+物业”模式给万科带来新一轮发展。

　　在这过程中，国有大股东的介入或许会对经营班子的决策和经营存在着部分制约。但王石对此保持乐观。正如他在自传里曾言，只要对公司长远发展有利，即使失去一些自由也是值得。（观点地产网 ）