茂名市交投集团力推四项改革破解企业持续发展瓶颈

      根据茂名市国资整合与重组计划，茂名市交通建设投资集团有限公司（简称茂名交投集团）成立于2013年5月，是茂名市市属国有独资公司，前身为广东省茂名市交通运输集团有限公司（简称原茂名交运集团）。组建成立两年多来，在茂名市委、市政府的正确领导及茂名市国资委的指导下，茂名交投集团积极推进以“公车公营、明晰车辆产权、提高责营定额和内部机构调整”为核心的四项改革，对道路运输业务改革和企业可持续发展进行了大胆和有益的尝试，破解发展瓶颈，着力提高企业管理水平和经营效益，取得了显著成效，推动了企业持续健康发展。
 
      改革一，调整经营思路，积极推行公车公营。
 
      道路运输业是一个竞争十分激烈的开放性行业，根据国家政策法规、市场环境等因素的变化，行业企业的经营模式也在不断发生变化。自上世纪90年代以来，原茂名交运集团长期实施“责任经营”模式，“公车公营”车辆比例（公营率）极低，仅为10%左右，在全省运输企业中排名近乎垫底，造成责任经营收益分配错位，社会承包者利润丰厚，企业效益低、利润低、风险大，企业持续发展能力弱。
      在市国资委、市交通运输局等职能部门的大力支持下，茂名交投集团班子凝心聚力、锐意改革，按照“依法依规、合情合理、实现双赢”的原则，实施营运车辆经营模式转变的战略，稳步推进责任经营车辆管理和逐步转变经营模式的改革工作：对于实施公营条件成熟的班线，原经营合同到期的，坚决收回公车公营；经营合同未到期的，由责任经营者继续经营至期满后，再收回实施公营。经过两年多的努力，攻坚克难，共收回和新增优质班线车辆共91辆实行公车公营，增加了经营效益，公营车收益（收支差）连续两年同比增长23.74%和7.08%。
 
      改革二，明晰车辆产权，厘清责权关系。
 
      原茂名交运集团对营运车辆普遍采取“实施责任经营，预收车辆折旧费”模式管理。由于在责任承包合同条款中，对车辆产权关系不够明晰，车辆承包者认为车辆是个人所有，社会认为是挂靠经营模式，甚至部分公司管理人员也称承包者为“车老板”，部分承包者“财大气粗”，不服从公司管理，造成营运车辆管理不到位。一旦发生严重安全事故或经营亏损，承包者更是一走了之，公司由此承担沉重的法律责任和经济责任。在推进“公车公营”改革工作中，部分承包者不配合、不支持，以车辆属挂靠、产权归其所有为由，甚至在车辆净值方面“漫天开价”，极大地阻碍了公司推行“公车公营”改革工作的推进。为彻底改变以上被动的局面，茂名交投集团在充分借鉴省内外同行业单位先进经验的基础上，反复征询律师意见，依法依规，修订完善了责任经营合同，清晰界定了车辆的产权关系及责任经营模式的定义，并就车辆购置、牌证办理、日常营运手续办理、安全营运服务行为责任等一系列环节、流程进行了规范，切实明晰了车辆产权，为推行“公车公营”改革奠定了基础。
 
      改革三，坚持市场导向，合理提高责营定额。
 
      长期以来，原茂名交运集团的责任经营车辆经营定额，基本上是人为主观确定，缺乏科学测算的客观依据和方法。不少班线的经营定额多年不变或略有极小增长，责任经营收益分配错位，很大部分利润落入了责任经营者手中，导致公司的效益低下，并滋生了承包者不服管、管理人员不敢管、甚至个别管理人员违规间接参与承包车经营等问题，严重损害了国家利益、集团利益和职工利益。针对上述问题，茂名交投集团坚持以市场为导向，旗帜鲜明地推行改革措施。通过多渠道、多形式进行宣传发动，召开各种各级会议统一思想、动员部署，并下发文件，要求各级干部职工以组织纪律为保证，严禁直接或间接参与承包车经营。同时，组织60多名精干人员，采取跟车记录客源情况、开展社会调查、对方站数据分析等多项举措，在科学、客观测算的基础上，坚持集团与承包者双方共赢的原则，合法、合规、合理确定责任经营定额，使责任经营收益分配逐步趋向科学、合理，企业收益得到了显著提高。2012年，茂名交投集团年内完成责营车经营定额收入3612万元，同比增长5.85%；2013年完成责营车经营定额收入4117.08万元，同比增长14.02%；2014年完成责营车经营定额收入4692.4万元，同比增长13.97%。
 
      改革四，整合资源，实施内部机构调整。
 
      茂名交投集团组建成立后，市政府新增赋予了该集团公司承担茂名市交通基础设施建设和投融资的职责，原茂名交运集团管理架构已不适应业务发展的要求。同时，由于原机构设置不合理、制度不完善、岗位职责不明确、职位配置不合理，以致一定程度上存在部门职能交叉重叠，工作上互相推诿、扯皮，权责不清等问题。为彻底解决以上问题，茂名交投集团在认真调研的基础上，广泛征求广大干部职工的意见和建议，并借鉴省内外同行业公司先进管理经验和做法，结合实际，采取以下措施对集团机关和所属分（子）公司机构、岗位进行改革调整：一是优化集团公司机关内设机构设置并重新明确职能。根据集团业务拓展要求，新增、合并了部分内设机构，定编、定职、定责。根据“德才兼备、人尽其才”的原则，调整了部分部室负责人和岗位人员。修订完善了各职能部室管理制度，通过制度来管人，以制度约束企业经营行为，促使集团公司机关多年来懒散的作风得以迅速扭转，工作效率明显提高；二是通过明晰岗位职责，精简二级单位的领导班子、中层管理和生产一线岗位。对职数过多的二级经营单位班子，统一调整为1正3副，并选拔德才兼备、年富力强的干部进入班子，调整后未能进入班子的干部也予以人性化的政策给予两年的过渡期，鼓励其在新岗位上继续发挥能量。管理岗位及生产一线实施定岗、定员、定职、定责、定酬的改革，落实“责、权、利”，并修改完善相应的管理制度；三是积极探索优化薪酬制度，切实按照有关政策及法律法规，向一线生产岗位倾斜，彻底改变企业内部薪酬分配不公的局面，从而提升了员工的凝聚力和积极性。通过上述改革，岗位职责和工作流程进一步明确和细化，集团公司的执行力得到空前提高，生产业绩稳步增长，员工队伍思想稳定。
      近三年来，通过以上四项改革的稳步推进，茂名交投集团的生产经营业绩取得了可喜的进步，企业呈现可持续发展的良好势头。2012年，实现营业收入9.2亿元，同比增长9.78%；实现利润297万元，同比增长15%；上缴税金2238万元，同比增长3.53%。2013年，实现营业收入10.19亿元，同比增长10.8%；实现利润342万元，同比增长17.13%；上缴税金2846万元，同比增长37.7%。2014年实现营业收入11.26亿元，同比增长10.5%；实现利润379万元，同比增长11.02%；上缴税金3229万元，同比增长13.46%。